IT企業(yè)的奧運" title="奧運">奧運戰(zhàn)略,，本質上是企業(yè)品牌識別系統(tǒng)" title="識別系統(tǒng)">識別系統(tǒng)借助奧運平臺的整體傳播,、營銷戰(zhàn)略，統(tǒng)一協(xié)調的系統(tǒng)能夠在奧運平臺上發(fā)揮倍增的傳播效應,，不僅收獲知名度,，更能夠收獲客戶認知度和忠誠度。?

2007年12月底,，國內首家國際奧委會全球合作TOP伙伴——聯(lián)想(企業(yè)庫論壇)宣布在2008年后退出奧運合作計劃,，取而代之的恰恰是與其激烈爭奪全球PC市場第三把交椅的宏基" title="宏基">宏基。到底是功成身退而轉投他途,，還是無以為繼而理性放棄,？聯(lián)想的首先抽身，讓摩拳擦掌備戰(zhàn)奧運的國內贊助企業(yè)開始冷靜審視面臨的機遇與挑戰(zhàn),。?

縱觀二十多年來的奧運全球合作伙伴名單,，TOP贊助商的不斷變化是一個客觀現(xiàn)象,。以四年為周期，從1997年到2000年TOP4(第4屆奧運合作伙伴)的施樂,、IBM,、三星；TOP5的松下,、三星,；TOP6的聯(lián)想、松下,、三星,；再到2009年以后的宏基、松下,、三星,，IT領域的奧運全球合作伙伴也一直在不斷調整變化。剖析這些變化,，我們發(fā)現(xiàn)有三個重要的因素決定了IT企業(yè)全球奧運戰(zhàn)略" title="奧運戰(zhàn)略">奧運戰(zhàn)略是否具有持續(xù)性,。?

首先是企業(yè)的重點客戶定位。?

IT市場的消費類需求在過去五年時間里風起云涌,，成為拉動市場的最強動力,。以聯(lián)想筆記本為例，根據(jù)賽迪顧問的研究,，2007年聯(lián)想筆記本在本土消費市場的銷售量占其銷售總量的27.1%,，同比增長146.8%。而占另外72.9%市場份額的行業(yè)用戶,，在2007年的增長率僅為32.6%,。面對專業(yè)類IT產(chǎn)品市場向消費類IT產(chǎn)品市場的加速過渡，面對一個以倍速增長的消費客戶群體,，IT企業(yè)傳統(tǒng)行業(yè)渠道的優(yōu)勢正在淡化,。如何贏得個人用戶具有強烈品牌指向性的消費需求，決定了以消費類用戶為重點目標的聯(lián)想們能否持續(xù)發(fā)展,。?

奧運精神強調對文化差異的包容和理解,，其核心價值觀具有強大的包容性和參與性。因此,，這個面向全球普通受眾的平臺保證了其傳播影響力,。2000年之后的施樂和IBM，前者由于用戶定位主要面向企業(yè),，后者根據(jù)客戶需求進行業(yè)務轉型,，奧運戰(zhàn)略與客戶定位不吻合，最終導致他們雙雙放棄TOP合作。所以,，無論是對于聯(lián)想還是宏基,，是否選擇奧運全球合作TOP伙伴，都是根據(jù)自身重點客戶定位做出的合理選擇,。?

其次是企業(yè)的全球品牌戰(zhàn)略,。?

企業(yè)奧運戰(zhàn)略一定要服從企業(yè)品牌戰(zhàn)略，清晰的品牌戰(zhàn)略首先要有清晰的品牌核心價值,，然后明確與核心價值相適應的品牌識別主體及理念,，并加以傳播推廣。?

2003年,，聯(lián)想換標后,，品牌核心價值被定位為“誠信、創(chuàng)新有活力,、優(yōu)質專業(yè)服務,、容易”，無論是核心價值中的功能還是情感訴求,，都與當時聯(lián)想產(chǎn)品的市場定位基本符合,。隨著聯(lián)想2005年海外收購，品牌與產(chǎn)品關系卻形成了一牌多品(聯(lián)想的筆記本,、臺式PC,、手機等)和一品多牌(Lenovo和Thinkpad筆記本)并存的局面。在國際市場上,，Lenovo品牌既承載企業(yè)本身形象，又承載產(chǎn)品線,，而品牌核心價值沒有跟進擴張,、延展以適應國際化的要求，導致品牌推廣的難度加大,，此后聯(lián)想的奧運戰(zhàn)略和組建消費集團恰逢其時,。?

清晰的品牌戰(zhàn)略，既要堅守品牌核心價值,，又要對之進行合理延伸,。圍繞品牌核心價值，品牌識別主體和理念包括產(chǎn)品代言人等一系列核心價值的有形及無形載體,，共同組成企業(yè)品牌識別系統(tǒng),。?

IT企業(yè)的奧運戰(zhàn)略，本質上是企業(yè)品牌識別系統(tǒng)借助奧運平臺的整體傳播,、營銷戰(zhàn)略,，統(tǒng)一協(xié)調的系統(tǒng)能夠在奧運平臺上發(fā)揮倍增的傳播效應，不僅收獲知名度，更能夠收獲客戶認知度和忠誠度,。?

最后是企業(yè)的期內投資回報" title="投資回報">投資回報,。?

從TOP資格的門檻投入來看，幾億元的奧運“門票”并不算高,，但企業(yè)如果站在戰(zhàn)略高度來對待奧運總體投入,，就必須衡量四年合作期內的投資回報。奧運會是全球盛會而不是區(qū)域盛會,，除了巨額資金向奧運會主辦國傾斜以確保當?shù)厥袌鰞?yōu)勢外,，企業(yè)還要發(fā)力全球市場，尤其是成長迅速的新興市場和競爭對手的薄弱地域,。通過全球經(jīng)營平臺分攤奧運總體投入,，就可能取得經(jīng)濟的期內投資回報。?

實際上,，企業(yè)在合作期內的投資回報難以量化評估,，因為期間決定企業(yè)成長和盈利的因素不僅多，而且變化快,。正因如此,，IT企業(yè)應該在加入TOP的同時，修訂未來四年的全球經(jīng)營戰(zhàn)略目標,，詳細預算每期的全球市場占有率,，針對重要的戰(zhàn)略性市場提出量化指標，每年根據(jù)指標落實結果對奧運投入資源做動態(tài)配置,。在保證戰(zhàn)略目標可測量,、可實現(xiàn)的前提下使得資源分配相對合理，保證企業(yè)奧運戰(zhàn)略的相對連續(xù),。?

北京奧運的大幕即將拉開,，而TOP的游戲還將繼續(xù)，中國經(jīng)濟的崛起在未來會讓更多中國企業(yè)有機會跨過TOP門檻在國際舞臺上展現(xiàn)自我,。而目前上演對手戲的聯(lián)想和宏基有著太多的共同之處：都是以PC為主營的中國企業(yè),，都在發(fā)展過程中更換品牌標志，都在并購海外業(yè)務中探求國際化發(fā)展,，都在爭奪全球PC市場的三甲之位,，又都成為了奧運會TOP合作伙伴。?