證券時報記者余勝良
2004年,，在一檔央視對話對話欄目中,，退休不久的韋爾奇侃侃而談，觀眾們像粉絲一樣圍著他,，熱切的眼神看著他,，鏡頭時不時掃到一個大胡子青年那里。這個青年是創(chuàng)立UT斯達康的吳鷹,，那時已功成名就，卻連對話嘉賓都不是,，只能作為提問的觀眾,。
韋爾奇在中國有一個龐大的追隨人群，眾人接近的商業(yè)成功人士尤甚,。被稱為中國商業(yè)教父的柳傳志回憶起韋爾奇稱,，“在跟他接觸過程中，我感覺他有個超強大腦,，像我這樣的人沒法跟他比,。”
那個時代
自1981年到2001年間,，韋爾奇在任時,，通用電氣收入增長5倍，達到1300億美元,，公司股票市值也一路飆升,，從140億美元，增長近30倍,，至4100億美元,。
4100億美元是個很龐大的數(shù)字，當時在美國股市數(shù)一數(shù)二,，足以讓中國公司仰視,。當時中國只有數(shù)家央企進入世界五百強，還是靠規(guī)模堆砌而成,，很多年后,，阿里和騰訊的市值才超越4100億美元。作為全球市值最大公司的CEO,，韋爾奇自然讓中國企業(yè)家們敬仰,，再加上通用電氣增速的確驚人。據(jù)說韋爾奇離任時,，通用電氣有8大業(yè)務,，每個業(yè)務分拆出來都能進世界五百強,。
據(jù)媒體描述，韋爾奇出任通用電氣董事長和CEO時,，這家已有117年歷史的公司機構(gòu)臃腫,、等級森嚴、對市場反應遲鈍,，在40.4萬名雇員中,，居然有2.5萬名經(jīng)理，130多人擁有副總裁的頭銜,。從工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了12個層級,。韋爾奇上臺后，砍掉了四分之一的企業(yè),，裁員十萬多人,。他賦予GE成為全球最有價值公司的使命、要求GE的每一項業(yè)務必須在同行業(yè)中位居第一或第二,，集中人力,、財力力求占領(lǐng)全球技術(shù)制高點，使通用電氣成為世界上最大的提供技術(shù)和服務業(yè)務的跨國公司,，掌握其所涉足的領(lǐng)域的話語權(quán),。韋爾奇的一些管理方法，在中國企業(yè)家中被使用,，比如六個西格瑪管理,、“數(shù)一數(shù)二”原則，就是在多元化經(jīng)營中只保留在市場份額中業(yè)務最好的部分,，還有就是“末位淘汰制”,，深入人心。
無可置疑,，韋爾奇對通用電氣聚焦的做法,，是成功的。二戰(zhàn)結(jié)束時,，通用電氣有30多家工廠都位于美國本土,，而到1976年，通用電氣在美國的制造廠已經(jīng)擴展至共224家,，同時在全球24個國家擁有113家制造廠,，從最早期的白熾燈、無線電,，到冰箱,、空調(diào)等日用家電，再到工業(yè)機械領(lǐng)域,，從商業(yè)飛機,、核潛艇的引擎,、雷達高度計，到電視業(yè)務,。他及早剝離了冰箱業(yè)務給海爾,，把電視機業(yè)務出售給湯姆遜，換回了它的醫(yī)療事業(yè)部也是明智之舉,。
不過也有媒體稱,，從始至終，通用電氣都實現(xiàn)了兩位數(shù)增長,，韋爾奇執(zhí)掌的20年,，不過延續(xù)了這個增長而已，韋爾奇執(zhí)掌的20年,，是美國經(jīng)濟增長的黃金20年,，通用電氣恰好在這個風口上，韋爾奇剛好乘風破浪,。
股東利益
韋爾奇當董事長不久，去找德魯克咨詢有關(guān)企業(yè)成長的課題,，德魯克問：“假設(shè)你是投資人,，通用電氣這家公司有哪些事業(yè)你想買？”不知是否受此啟發(fā),，韋爾奇開始以投資者為導向,，來思考企業(yè)管理和業(yè)務目標。
他將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務部門,，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn),，同時也新添置了180億美元的資產(chǎn)。他并不是一味砍砍砍,，對并購也很熱衷,。可以說,，他當時的做法像一個超級投行,。韋爾奇上任時通用電氣信貸部門的人數(shù)不到7000名，卻貢獻了接近一億美元的利潤,。他離任時,，通用電氣金融服務集團的資產(chǎn)從110億美元陡增到3700億美元。他開創(chuàng)了一個新的妙法,，長投短貸,、資本和實業(yè)互補的經(jīng)營手法，讓利潤?quán)徉嵘蠞q,。
這也是韋爾奇被詬病之處,，通用電氣作為一個工業(yè)公司,，信貸部門利潤占據(jù)一半，通用電氣的高估值其實是由信貸支撐起來的,。而信貸業(yè)務通常估值水準要遠遠低于通用電氣的科技業(yè)務,。這被當作韋爾奇過于重視股東，過于追求短期利益的證據(jù),，股東當然會很喜歡韋爾奇,。不過通用的核心優(yōu)勢并不是信貸，金融危機時期曾被迫向巴菲特緊急求助30億美元,，后來巴菲特由此持股通用電氣,，業(yè)績惡化時退出。
如果韋爾奇過于追求短期利益,，他執(zhí)掌通用電氣20年都在高速增長,，似乎很難說得通。20年并不短,，執(zhí)掌20年的人一定會考慮得更長遠,。管理者一定是根據(jù)收益來做決策，韋爾奇也只能看到能看到的那一部分,。他打造更好的通用電氣,，以及追求短期利益之間或許兼而有之。在上世紀90年代,，通用電氣用于研發(fā)方面的投資已經(jīng)降至2%,，愛迪生創(chuàng)辦的科技公司研發(fā)投入如此之少令人難解。這也被認為是通用電氣接班人上任后業(yè)績不佳的地雷,。
他的個性
韋爾奇的一生,，可以切成四個部分。
25歲之前,，他上學玩曲棍球,，考上了一個很普通的大學，讀了一個化工方面的索引,。1960年博士畢業(yè),，加入通用電氣，做一些基礎(chǔ)性工作,。1981年經(jīng)過長期檢查,，做了通用一把手，開始大刀闊斧的改革,。2001年功成身退,，巡游，演講，出書,，辦學,。他壽命84年，四個時間段基本上均勻分布,。除了求學以及成長階段有些口吃,，有些自卑外，他一生順利,。進入通用電氣之后極早遇到伯樂,，辭職時得到挽留，并且為他創(chuàng)造一個激勵正向的小環(huán)境,。事業(yè)成功時桃花運不斷,，為了離婚愿意支付18億美元。
從年行事風格上看,，韋爾奇頗引人關(guān)注,，退休后出版《杰克·韋爾奇自傳》創(chuàng)下700萬美元收益天價。2004年的一場在北京的活動,，入場門票要花4800元,， “嘉賓主持人”要掏25萬元的贊助費才能獲得，“對話嘉賓”則是三百萬以上,。這些還只是小錢,，韋爾奇退休后，,，還要每年從通用電氣領(lǐng)1000萬美元退休金,，通用電氣還要為他支付一套公寓,，每月花費8萬美元,，商務飛機每月近30萬美元。后來在巴菲特建議下,，韋爾奇申請減少了退休金額,。
他像一個超級巨星，脖子環(huán)繞頸窩中,，依然顯出產(chǎn)生無窮的樣子,。1999年秋天，上海古董“財富500強”論壇,，論壇的主題是《中國：未來50年》,，韋爾奇被安排在論壇閉幕前的全體會議上，臺下都是中國知名企業(yè)家,?；氐矫绹螅@樣評價中國企業(yè)家：“他們就像演戲一樣?！?/p>
或許是中國這些還有些土包子的企業(yè)家,，看到這樣的大明星有些緊張。小公司的管理者希望快速成長,，大公司的管理者希望公司規(guī)模擴大,，獲得他那樣管理的經(jīng)驗。他們向他請教,，從交流上看糟透頂,，提問者的話題沒法展開，回答者經(jīng)常答非所問,，套話連篇,。他們都知道，短短的幾分鐘,，不可能有什么商業(yè)智慧經(jīng)驗傾囊傳授,。也不盲從他的管理方式，他們都知道要立足現(xiàn)狀,，他是中國企業(yè)家寄予期望的偶像,，吸取能量場的一部分，中國企業(yè)家小心翼翼地試探,，慢慢往國際舞臺中央靠攏,。