我對百貨,、購物中心、超市,、母嬰,、家具、電器等專業(yè)店的O2O全渠道進行描述，因篇幅有限,，品牌商的全渠道以后另外開篇,。

　　希望，大家對全渠道實施有個大概了解,，不僅僅是業(yè)務(wù)層面的,，更需要關(guān)注人。唯有人才,，全渠道才能實施成功,。

　　1、 全渠道的本質(zhì)是什么

　　全渠道本質(zhì)是對中國零售的一場大變革,，不僅僅是對實體零售的變革,，也是對電商的變革。

　　用不著懷疑,，歷史已多次演繹,。

　　大變革，就是行業(yè)的大變局,。

　　大變革,，不換思維就換腦袋。

　　2016年全渠道勢在必行,！

　　2,、渠道商為什么要做全渠道

　　渠道商需要解決一個核心運營問題：如何平衡商品的“大而全”和“少而精”。這對線下渠道商特別重要,，對優(yōu)化商品動銷率,、店鋪經(jīng)營面積、營業(yè)人員等都有好處,。一個線上的總店(大而全商品),，N個線下的終端門店(盡量少而精商品)，就是最有效率的組合方式,，比較完美的解決商品,、店鋪、用戶,、服務(wù)等整體問題,。

　　舉一個超市業(yè)態(tài)的例子，做一個線上的總店(所有商品),，A個線下的超級大賣場,，B個社區(qū)超市。社區(qū)超市做少而精的,、動銷率高的商品,，關(guān)鍵是圈住用戶，用戶想買更多的商品，可以引導到網(wǎng)上總店購買,。

　　全渠道有一個最大的特點,，就是所有終端可以賣一盤貨！

　　這對提高實體門店坪效,、降低門店選址難度,、提高人均效率都大有好處。

　　渠道商必須做全渠道,，不然就會被慢慢干掉,，這符合降維攻擊理論。

　　天貓如果不涉及全渠道,，那就有慢慢被干掉,。用阿里CEO張勇的話，就是原有商業(yè)模式會被逐步淘汰,。

　　京東,、當當、亞馬遜等都是如此,！

　　線下的百貨,、超市、專營店也都是如此,！

　　真的不是嚇唬人,，云陽子用一個形象的比喻來描述：實體零售像陸軍,，網(wǎng)上零售像空軍,，各有優(yōu)劣；全渠道就是陸空聯(lián)合作戰(zhàn),，可以集團軍進攻,，可以斬首行動，進攻多樣化,，而且有效率,。

　　3、全渠道對品牌商的影響

　　再次回顧一下,，全渠道的定義：線上終端與線下終端的融合,。從定義能很明顯的看出，目前線上終端與線下終端是不融合的,；線上終端是品牌商的,，線下終端是加盟商的，兩者經(jīng)常打架,。

　　舉一個真實的例子,，某知名家電品牌，以前只有線下渠道，終端由代理商,、經(jīng)銷商負責,；現(xiàn)在有了線上渠道，終端由品牌商直供,。特供款讓線下終端苦不堪言,，同款同價政策讓線上終端又叫苦連天，因為線下終端經(jīng)常直接降價,，雖然有查價員,。結(jié)果是逼著幾百家經(jīng)銷商集體造反，這可能會是家電領(lǐng)域的普遍矛盾,。

　　全渠道對品牌商的影響,，最為核心的是加盟分銷體系的變革。這里涉及了線下加盟與線上分銷,，實庫與虛庫,、促銷與平銷、服務(wù)協(xié)同,、利益分配等運營方式的變革,。

　　“消費側(cè)改革”可以帶動“供給側(cè)改革”，這是一味治療中國經(jīng)濟困境的良藥,。因此,，快速供應(yīng)鏈的變革也是重點，這會帶動工業(yè),、農(nóng)業(yè)等生產(chǎn)方式的變革,。最近的一個實例，復星將協(xié)助紅領(lǐng)推進“柔性生產(chǎn)全套解決方案”在各行業(yè)落地,，并將追加投資至30億元,，著力推進中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

　　4,、購物中心的全渠道案例

　　這個領(lǐng)域,，目前只有3個競爭對手。

　　一個萬達,，一個阿里,，一個微信。

　　一個線下商業(yè)地產(chǎn),，一個線上商業(yè)地產(chǎn),，一個萬能的連接神器。

　　狹義角度來說,，全渠道并不是商業(yè)模式,，而是一種服務(wù)方式,。但是這種服務(wù)方式會導致零售業(yè)的大變革，顛覆已有的慣性思維方式,，以至于運營方式有非常大的不同,。因此，從廣義角度來說,，全渠道也是一種商業(yè)模式,，但其根本還是一種服務(wù)方式。

　　購物中心的全渠道實施,，有3個核心服務(wù)：一個黏住用戶的工具,，一個黏住商品的移動購物平臺，一個移動支付工具,。

　　阿里主要是移動淘寶+移動支付寶,，還搞了一個釘釘，一個喵街,。

　　微信是黏住用戶的工具,，微信支付是可以和支付寶抗衡的支付工具，另外微店或京東是移動購物平臺,。

　　萬達希望用飛凡卡做為黏住用戶的工具,，網(wǎng)上購物平臺目前沒有，旗下的快錢支付做為支付工具,。

　　這本是一場三國殺,！

　　萬達似乎一直在退卻，從百貨到購物中心,，再到互聯(lián)網(wǎng)金融,，但真的退無可退啊,！

　　這是巨頭們的游戲,，本文不詳細闡述,。

　　5,、百貨店的全渠道案例

　　這個領(lǐng)域，目前沒有一家做的好,，非要矮子里拔將軍,，就銀泰算一個，素型生活館算一個,。其它云陽子眼力有限,，還沒發(fā)現(xiàn)。

　　百貨店的全渠道實施,，有3個核心標準：大量同款同價的品牌,，一個網(wǎng)上移動購物平臺,，快速復制連鎖實體店。

　　按照以上標準,，銀泰只要增加大量同款同價的品牌,，是可以正式開展全渠道實施；運營重點在招商,，特別是高性價比的品牌,。但要實施成功，那還得看整體運營的操盤水平,，目前主要是沒競爭對手,，將來銀泰還是不可輕敵。

　　素型生活館,，目前自稱新型百貨店,，其實可以叫集合店，也可以叫品類專業(yè)店,。其模式有擴展性,，是可大可小的，幾萬平方多品類百貨化經(jīng)營是可以的,，幾千平方少品類專業(yè)店經(jīng)營也是可以的,。百貨業(yè)是可以適當借鑒一下，實體店也是需要擴展性的,，更方便選址和連鎖擴張,。

　　素型生活館，強在實體連鎖的快速復制,，目前又加強了對線上淘品牌(鞋服包為主)的招商,，力推同款同價的品牌。線下實體做的不錯,，有100多家實體連鎖,，但是網(wǎng)上購物平臺做的很垃圾，只能說成長空間還很大,。

　　百貨店要做大,，必須走全渠道，空軍和陸軍配合,，線上搶占天貓的份額,，線下發(fā)展實體連鎖或整合。

　　這本是八國聯(lián)軍戰(zhàn)天貓,！

　　阿里收購銀泰,，將來意味著阿里還會繼續(xù)入股或收購其它百貨店。前提是打贏了才能談合作,。

　　百貨店全渠道的風口已經(jīng)出現(xiàn),，時間窗最多3年,。

　　6、電器城的全渠道案例

　　這個領(lǐng)域,，線下代表有2家,，國美和蘇寧，線上代表有1家,，京東,。這也是典型的三國殺！雖然3家都希望成為綜合類目平臺,，但3C品類始終是核心,。

　　電器領(lǐng)域有點復雜，品牌商都不太好實施“同款同價”,，因為線上實體極少直營店,。按照原有加盟體系，某些家電品牌也推行過“同款同價”政策,；但非常難執(zhí)行,，因為線下經(jīng)銷商會主動降價，特別是在催款期,，貸款壓力期,，更加容易自行降價銷售。

　　家電品牌商與代理商經(jīng)銷商的矛盾很大,，很難調(diào)和,，華帝2015年都發(fā)生代理商“造反事件”。大多數(shù)家電品牌商都有如此問題,，這個領(lǐng)域的加盟連鎖體系是需要好好優(yōu)化,。

　　蘇寧實施全渠道的同款同價是怎么回事呢？

　　采用的方式是平銷(平常正價)商品,，雙線同款同價,；促銷(活動促銷價)商品，活動期雙線同款不同價,。

　　這種方式也不是不可以,，但是蘇寧的促銷活動也太多了，實體促銷,，蘇寧自營促銷,，蘇寧第三方旗艦店促銷……而且還有蘇寧包銷采購模式的專供款，搞的消費者很復雜,，認為蘇寧在搞“同款同價”的噱頭。

　　最為可怕的是,，電器消費者搞不清蘇寧實體店還是蘇寧易購好,，而蘇寧易購又比不上京東,，會形成一個整體認知：京東比蘇寧好一些！

　　從蘇寧全渠道案例,，我們會明白全渠道并不好搞,，都是一些實實在在的難關(guān)需要闖。比如：平銷與促銷的關(guān)系,，就是全渠道實施的一個難點,。

　　客觀而言，蘇寧的全渠道實施是不及格的,，當然也意味著成長空間很大,。阿里入股蘇寧近20%，是財務(wù)投資,，更是戰(zhàn)略投資,，因為全渠道是中國零售進化的唯一之路；因此阿里以后還會在母嬰,、家具建材,、醫(yī)藥等專業(yè)店進行戰(zhàn)略投資。

　　京東的全渠道戰(zhàn)略核心一直在搞京東到家,，希望能顛覆京東,，寄予厚望。這個項目是可以做大,，但時機早了點,，而且最應(yīng)該做的沒做，從京東O2O負責人鄧文卓公開言論分析,，2015年京東全渠道一直在試錯,。

　　2016年京東年會，劉強東定了一個火車頭一號項目,，新通路事業(yè)部,，簡單說就是京東做大批發(fā)商，給個體戶實體商家供貨,。這個路子是對了,，定位一號工程是絕對正確的，關(guān)注個體戶會加速渠道變革,，蘇寧國美2016年會比較麻煩,；唯一問題是，格局還不夠高,，這不是B2B批發(fā)項目,，而應(yīng)該是O2O全渠道項目,！應(yīng)該是O2O全渠道項目,！是O2O全渠道項目,！重要的事情說3遍,。

　　從目前看電器城全渠道，京東是占據(jù)后發(fā)優(yōu)勢的,，2016年可以快速開設(shè)大量實體終端(包括社區(qū)服務(wù)站),。能否取得最終勝利，主要看渠道商如何幫助品牌商開展全渠道,，這還是一場持久戰(zhàn),。

　　7、母嬰專業(yè)店的全渠道案例

　　這個領(lǐng)域,，線下代表有2家,，孩子王和樂友，線上代表有2家,，蘇寧紅孩子,、媽媽100。

　　實體派：孩子王,，典型的線下強,，線上弱。線下終端不僅僅是實物商品,，還有很大的娛樂場,，這個黏性值得借鑒；但線上網(wǎng)站完全是小學生水平,，這是沒有理解全渠道的用處,。這是線下實體做全渠道的典型案例，忽視網(wǎng)上商城的重要性,。

　　中間派：樂友,，比較均衡，線下門店幾百家,，線上也不弱,。但客觀來講，從歷史來看,，樂友打戰(zhàn)一直太穩(wěn),，任正非說：大戰(zhàn)機出現(xiàn)是需要進行飽和攻擊的；另外一點樂友做的不足,，10多年的經(jīng)營,，線上與線下都沒有做到優(yōu)秀級別。不過,，樂友是目前母嬰專營店做全渠道算最好的,，還是值得借鑒的。

　　電商派：紅孩子，剛剛做的組織架構(gòu)調(diào)整,，2016年蘇寧紅孩子將再開設(shè)50家自營實體店,，三年內(nèi)紅孩子門店預(yù)計將達200家,。紅孩子目前最大的優(yōu)勢是網(wǎng)上商城,，B2B2C模式，又有自營商品,，最合適發(fā)展線下連鎖,。如果我規(guī)劃，三年內(nèi)紅孩子各類大小門店目標至少2000家,，時間窗很重要,，3年搞個200家實在太小氣。

　　以上3家資源實力都很好,，是今年做母嬰店全渠道的重點觀察對象,，特別是紅孩子在2016年特別容易出彩，如果運營得當?shù)脑挕?/p>

　　媽媽100是個失敗案例,，但是得重點講講,。

　　媽媽100是合生元旗下公司，2007年開始主做會員營銷,，有點像社區(qū),；2015年1月媽媽100購物平臺正式成立，用O2O+B2B的創(chuàng)新模式打造母嬰平臺,。

　　媽媽100基礎(chǔ)很好,，有2萬多家合生元加盟門店，200多萬活躍會員,，IT系統(tǒng)也不錯,，至少上百家母嬰品牌。

　　各類加盟門店統(tǒng)一POS機,，對接CRM會員系統(tǒng),，建立APP社交和購物工具，建設(shè)派單系統(tǒng),，實現(xiàn)“線上下單,，門店送貨”的O2O模式。反正看起來都覺得有水平,，包括流程設(shè)計,，當然是術(shù)的層面。

　　不到一年,，媽媽100基本失敗了,！最大的原因是O2O實施戰(zhàn)略不對，戰(zhàn)術(shù)再好也是無用的，這是法與術(shù)的關(guān)系,。

　　媽媽100定位是一個渠道平臺,，用“線上下單，門店送貨”的O2O模式,，就是完全錯誤的方法,。媽媽100 的“線上下單，門店送貨”,，是淘寶京東等網(wǎng)上渠道下單,，通過派單系統(tǒng)，通知門店發(fā)貨,，門店接單后再送貨,。

　　媽媽100做渠道商，會有至少上萬級別SKU商品,， 1萬家門店的庫存是門店倉,，只能承載部分SKU商品。采用“線上接單,，門店送貨”的模式,，也會導致一個巨復雜的運營流程，訂單分配,，庫存同步,，商品調(diào)撥等等難點。一般母嬰品類剛開始做全渠道,，并不建議用此方式,。

　　更何況2萬多家都是加盟門店，線上商城與線下門店實際是兩家人,，利益問題,，配合問題都是更加難處理的。

　　總的來說,，云陽子認為媽媽100是沒理解實庫與虛庫的關(guān)系,，門店倉應(yīng)該主要針對線下消費者，總倉針對線上消費者和店長,。簡稱為：“門店歸門店,，線上歸線上” 的模式。這種結(jié)構(gòu)最簡單易行,，以后再逐步進化,；在這種結(jié)構(gòu)下，“線上下單,，門店送貨”,，就是商品調(diào)撥行為,，也是異常流程。

　　我總結(jié)了16字心法分享：“線上是總倉,，線下是分倉,，實庫不夠貨，虛庫來補充”,。這應(yīng)該是最方便操作的全渠道實施策略,，絕大部分商家都適用，但也不是絕對的正確,。個案需謹慎對待?。,?！

　　這就是O2O全渠道的魅力，所有終端可以賣一盤貨,。

　　母嬰市場很大,，萬億規(guī)模，超級多品類,，目前沒有真正的強者,，一個有想象力的市場。

　　8,、家居中心的全渠道案例

　　家居這個領(lǐng)域很大,，實體一般按照軟裝與硬裝區(qū)分，軟裝是家具城,，硬裝是建材城,。電商對家居領(lǐng)域的定義要更大，除了家具建材類目,，還有家紡布藝,，還有居家生活用品。

　　本文重點談?wù)勡浹b,，也就是家具類目的全渠道,。

　　就談?wù)劥蠹叶纪瞥绲拿罉窐贰?/p>

　　美樂樂，垂直電商的代表,，2011年就開始實施O2O全渠道,，當年建立了22家實體體驗店，到2015年底大概有350家體驗店,。反正今年也C輪融資8000萬美金,，看起來都很好。做一個好的操盤手,，除了學習榜樣,，還要找出榜樣的問題,，才真的學到了真知。云陽子認為美樂樂方向感很對,，執(zhí)行能力應(yīng)該也行,，但是全渠道戰(zhàn)略實施出了嚴重問題(切入市場的前幾年：2011年~2013年)。

　　1,、線上商城要走B2B2C平臺模式,，而不是B2C自營模式。2011年~2013年期間,，商家非常容易招商,，直接挖淘寶天貓商家入駐，短時間招商上千家都沒問題,。用B2C自營模式,，資產(chǎn)太重，商家和商品太少,，速度太慢,，這是大忌。

　　2,、線下終端要走服務(wù)站模式,，而不是體驗店模式。我2013年底在天貓買了不少家具,，德邦物流要么物流點自提,，要么加錢送貨到樓下；當年送貨上門,，安裝服務(wù)是個極大的痛點,。

　　如果用服務(wù)站加盟的策略，3年時間快速發(fā)展幾千家真沒問題,，不僅僅是美樂樂的線下廣告,，也可以開放為其它商家服務(wù)，送貨到家,，安裝,，維修；而且服務(wù)站也是可做虛庫銷售的,，然后再進化為體驗店,。切入線下用加盟體驗店方式，關(guān)鍵速度太慢,，而且哪怕數(shù)百平方的體驗店,，可能80%的潛在消費者都無法滿足看實物的需求。

　　而競爭對手,，淘寶2014年搞極有家,，天貓實施喵師傅服務(wù),，對美樂樂是有直接的打擊，2014年銷售額開始大幅下降,；公開數(shù)據(jù)是2013年20億,，2014年12.8億。

　　即使到現(xiàn)在,，美樂樂的后遺癥還存在,，線上太重，線下太慢,，虧損有點多,。

　　美樂樂這個案例，其實透露了O2O全渠道實施的幾個要點：

　　網(wǎng)上商城采用B2B2C平臺模式,，一般不建議用B2C模式,。

　　線下終端不一定做實庫銷售，也可以100%做虛庫銷售,，但要視具體情況熱定,。

　　線上實體店可大可小，最小可到服務(wù)站的門店形態(tài),。家具、電器其實都可以用服務(wù)站的形式切入線下渠道,。

　　9,、超市的全渠道案例

　　超市形態(tài)的全渠道，運營難度很高,，因為品類太多,；生鮮水果，食品糧油,，美容洗護,，居家百貨，數(shù)碼家電,，母嬰用品,，服裝鞋包等等。

　　百貨公司的核心品類是鞋服包,，主營穿的,；大型超市的核心品類是生鮮水果和糧油食品，主營吃的,。兩類商品最大的差異,，是對地域性的要求不同。

　　云陽子透露一個心得：電商對商品品類的影響程度,，與倉庫數(shù)量成反比,。渠道電商做鞋服包品類,，做幾個大區(qū)分倉即可；做生鮮水果,、糧油食品品類,，至少需做幾十個省級分倉，才有可能覆蓋全國,。所以,，生鮮水果與糧油食品是電商一直比較難進攻的品類，非常適合做全渠道,，效率會更高,。

　　超市的全渠道案例，講2個,，一個失敗案例是步步高,，一個比較成功案例是大潤發(fā)。

　　步步高的云猴網(wǎng),，已經(jīng)沒做網(wǎng)上超市了,，目前轉(zhuǎn)型做海外商品的全球購了。步步高董事長王填的商業(yè)感覺很好,，戰(zhàn)略方向是對的,；就是做的事情太多，沒有一件事情能做好,，這是大問題,；其實，這還是人的問題,，或是用人機制的問題,。

　　講一個務(wù)實的核心問題吧，步步高搞的“前店后倉”模式：對傳統(tǒng)零售而言,，門店的倉庫原來只做簡單的儲存商品之用,，但是“前店后倉”則將原來一個總倉負擔的整個線上商城的下單出貨物流環(huán)節(jié)細化疏通，由分布在全湘21.1萬平方公里土地上的數(shù)以千百計的門店分擔,，成為整個物流網(wǎng)絡(luò)上的有機組成部分,，最終實現(xiàn)電商平臺下單，就近的便利店出貨配送或由顧客自提,。

　　總倉,，分區(qū)倉，門店倉,；線上訂單,，線下訂單；步步高不能正確的理解實庫與虛庫的關(guān)系,，后果很糟糕,！

　　步步高的“前店后倉”模式,，最容易把分區(qū)倉與門店倉混淆,，商超品類又太多，確實會很麻煩,；線上訂單由上千家門店倉發(fā)貨,，我就覺得應(yīng)該有大問題,！理由只有一個,，運營邏輯搞的太復雜，容易失??！

　　全渠道是一件大工程,，對實體零售更是大變革，理應(yīng)遵循：先簡后繁,，循序漸進的方法,，必須要有整體觀,。

　　大潤發(fā)的飛牛網(wǎng),，應(yīng)該算實體零售做電商,，最可能成功的一家,。

　　大潤發(fā)董事長黃明瑞,，敢于在2014年進軍綜合電商，這趟晚班車是真需要勇氣和眼光的,。從公開言論看,，這個人不簡單,，而且是親自帶兵打戰(zhàn),。

　　大潤發(fā)的全渠道,，不能說做的很好，但抓住了幾個本質(zhì)，所以目前比較成功,。

　　價格實在：飛牛網(wǎng)的價格普遍不貴,，我抽樣過幾次，看的是正價商品,，都能找到比天貓便宜很多的商品,，比如：貝拉米奶粉，童年時光鈣鎂鋅,。還去很多其它類目,，說明大潤發(fā)的供應(yīng)鏈確實強大。價格優(yōu)惠是飛牛網(wǎng)銷售起量最重要的因素,。將來在同款同價,，平銷與促銷，還需加大優(yōu)化,。

　　虛實庫暫時沒犯錯：選一家門店當省級分倉,，門店拿業(yè)績，飛牛網(wǎng)拿分成,，這符合“實庫算銷量,，虛庫算分成”的理論，在利益分配上理順了關(guān)系(暫時而已),。據(jù)說大潤發(fā)300多家門店,，都要做區(qū)域分倉，也許快消品可以,，畢竟有銷售半徑的存在,，但是其它品類就要務(wù)必小心，并非多倉就整體效率高,。記住,，一定要謹慎！

　　扶持個體戶：這是一個有效的推廣策略,，針對小賣部供貨,，針對個人做合伙人推廣返利，開體驗館,。

　　目前看來，大潤發(fā)的全渠道實施應(yīng)該是最值得參考的,，關(guān)鍵是線上和線下都走量,，商品才是硬道理！

　　如果非要云陽子做藍軍來挑戰(zhàn)一下大潤發(fā),，天貓超市可以從兩點入手：

　　1,、從商超的零供矛盾入手，特別是定價權(quán),，實在是強勢渠道的霸王條款,。

　　2,、進攻線下終端，不要輕易做大賣場,，整合社區(qū)超市,，甚至小賣店，越貼近居民生活越好,！

　　當然,，也可能說錯了！商超是我不太懂的領(lǐng)域,！

　　10,、全渠道實施的三種路徑

　　全渠道實施，無論是渠道商還是品牌商,，都要面臨著第一個生死關(guān),，清晰實庫與虛庫的關(guān)系，選擇O2O全渠道實施方向,。大致有以下3個路徑：

　　100%線上做實庫：“門店體驗,，線上送貨”。線下放樣品,，沒有實庫,；只能線上送貨。案例：茵曼正在試點,，順豐嘿客已死,。

　　100%線下做實庫：“線上下單，門店送貨”,。線上訂單,，但沒有實庫；庫存在線下門店,，只能門店送貨,。案例：大潤發(fā)，品勝電子,。

　　線上線下都有實庫：“門店歸門店,，線上歸線上”。線上訂單,，線上有實庫送貨,；門店付款，門店有實庫送貨,。案例：優(yōu)衣庫,。

　　云陽子慎重告誡，絕對不可輕視，選擇路徑錯了,，有可能就直接被判死刑了,，有可能要推到重來，反正就是巨額成本的浪費,。

　　因為品類不同,，每家企業(yè)進入市場的環(huán)境不同，所以要尋找最合適的路徑進行全渠道實施,。

　　11,、全渠道的兩大派別

　　互聯(lián)網(wǎng)+零售，這是電商派,。開始進軍線下,，搶占實體店。

　　零售+互聯(lián)網(wǎng),，這是實體派,。準備進軍線上，打破電商的線上壟斷,。

　　這兩派的戰(zhàn)爭,，比以前更激烈！特別是2016年開始,。

　　從現(xiàn)狀來看,，電商派開始重視實體店，實體派更重視實體店,，甚至有點慶幸,；實體派一臉不服氣的說，實體零售肯定會比網(wǎng)上零售份額更高,；沒錯,，一點都沒錯！關(guān)鍵是實體零售的份額,，不一定是實體派的,。

　　電商派學習實體零售，重視實體店,，把人當資產(chǎn),，福利優(yōu)先。

　　實體派瞧不起電商,，不重視網(wǎng)上零售,，把人當工具，成本優(yōu)先,。

　　2016年，電商派與實體派的戰(zhàn)爭天平，已經(jīng)很明顯了,。

　　全渠道是零售變革,，對兩派都有機會。

　　這個時代,，是開放戰(zhàn)勝封閉,，民主戰(zhàn)勝強權(quán)，專注戰(zhàn)勝浮躁的時代,！

　　如果你,，還是想著當資本家，不想當企業(yè)家,。

　　如果你,，還是想著建立帝國，不想著產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴,。

　　如果你,，還是想著自己賺錢，不想為員工謀福利,，謀幸福,。

　　全渠道這場戰(zhàn)爭，你會永遠輸下去,！

　　唯與時俱進,！

　　方成就大業(yè)！

　　12,、不迷信與不輕視

　　O2O全渠道實施,，正處于一個試錯的階段。很多人最容易犯2個錯誤,，一是迷信名家,，二是輕視分享人。

　　不迷信：名家

　　之前的案例,，無論名氣大小,，媒體如何吹噓，都不要輕易迷信,。電商歷史中,，最牛的阿里，曾經(jīng)犯過很多錯誤,。比如：以前天貓的特賣頻道,，預(yù)售頻道，做的很有問題,；但是因為光環(huán),，大家都學著做,；結(jié)果天貓自己關(guān)掉了，很多人都傻眼了,。O2O全渠道實施案例,，比如大潤發(fā)，杰克瓊斯,，品勝等,，雖然看起來實施的比較好，但也不能迷信,，大家還在試錯階段,。

　　唯有專注，了解本質(zhì),，才能戰(zhàn)勝自己的浮躁,，也包括競爭對手。

　　不輕視：分享人

　　電商人比較喜歡分享自己的觀點,，或許不對,，或許有局限性，實體人千萬不可輕視(很多人就是如此),；不要盯著錯誤看,，多看看人家優(yōu)點，自己進步才是硬道理,！電商人學習能力很強,，迭代快；今天的錯誤,，不代表明天的錯誤,。

　　阿里CEO張勇2015年雙11對全渠道的觀點，與2015年底對全渠道可能顛覆自己的轉(zhuǎn)變,，也就是一個多月的時間,。自我迭代速度非常快,！

　　這么知名的人,，都敢于發(fā)表自己的觀點，這種分享精神,，實體高管們需要大力學習,。

　　不輕視他人，就會獲得真知,！

　　不要怕犯錯,，就能成長更快！

　　13,、全渠道實施成功得靠人

　　成功得靠人,，這不是一句正確的廢話嗎,？！

　　同樣一句話,，理解多深,，決定做的多好！

　　全渠道,，零售業(yè)的變革，不僅僅是業(yè)務(wù)層面的,，還有人的層面,。人是決定能否做好變革的最重要核心。

　　當前中國處于大變革的時代,，企業(yè)文化,，組織架構(gòu)，用人思維這3個要點需要零售人好好關(guān)注,。

　　我也分享一下個人心得,，不一定正確。

　　A]企業(yè)文化：從“功利層面”向“人文層面”逐步演變,，微信張小龍說了一句“善良比聰明更重要”,，這就是很重要的微信文化。

　　B]開放的組織：企業(yè)內(nèi)部組織從“金字塔架構(gòu)”向“平臺型架構(gòu)”轉(zhuǎn)型,，這是阿里一直推崇的平臺型公司,，面向戰(zhàn)場的都是特種小分隊。企業(yè)外部建立生態(tài)鏈,，任正非說以自我為中心遲早要滅亡,，華為建立開放的架構(gòu)，鏈接一切合作伙伴,。這會大大提高企業(yè)效率和盈利能力,。

　　C]用人思維：從“人是工具”向“人即資本”逐步演變，把人當資本,，企業(yè)資方會給員工更多利益,。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，資本方一直比較厚待管理層,，所以管理層有股權(quán),；而管理層也善待員工，員工福利待遇好,，很多都有期權(quán),。把人真正當資本，就會吸引人才,，更重要的是會涌現(xiàn)大量人才,！

　　實體要做好全渠道,，如何吸引人才，是值得好好深思的,！而且對更底層的企業(yè)文化,，組織架構(gòu)都需要好好深思！

　　全渠道,，不僅僅是業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型,。

　　全渠道，也是企業(yè)架構(gòu)與文化的轉(zhuǎn)型,。

　　全渠道實施,，就是一把手工程。

　　全渠道實施,，2016年關(guān)鍵一年,，即將跨過試錯階段的年份。