作為以營利為目的商業(yè)機構,，華為公司無疑算得上一家成功的企業(yè),，商業(yè)成功為其帶來了耀眼的光環(huán),，同時它又是一家非常低調而神秘的企業(yè),，并不像這個年代的大多數(shù)企業(yè)那樣喜歡站在聚光燈下,，享受明星般的待遇,，這種不對稱一定程度上造成了外界對華為的諸多想象乃至曲解,。

　　人們關注一家公司，無非是希望探明其經(jīng)營管理的要旨,，從中找到可以借鑒的經(jīng)驗和教訓,。華為備受矚目的潛臺詞是：“這是一家什么樣的公司，它何以取得如今的成績?”

　　這個問題用兩句話即可回答：“以客戶為中心,，以奮斗者為本”,。前者是價值觀，后者是方法論,。

　　華為是一家以客戶為中心的公司,。什么叫“以客戶為中心?”這個判斷基于一個基本的商業(yè)常識——客戶是一切商業(yè)活動的原點，是價值鏈的核心,，也是企業(yè)存在的唯一理由,。

　　如任正非所言：“華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務并獲得合理的回報來支撐;員工是要給工資的,，股東是要給回報的,，天底下唯一給華為錢的,，只有客戶?！?/p>

　　制造企業(yè)經(jīng)常走出的一個誤區(qū)是：自己埋頭做產(chǎn)品,，做完了再向客戶推銷。這種生產(chǎn)導向的模式背后,，沒有脫離本位主義思想,，在需求旺盛的時代行得通，當如今卻是大忌,，波司登,、李寧等服裝生產(chǎn)商遭遇產(chǎn)能過剩,、高庫存“危機”,，其實就是這一模式失靈的寫照。

　　任正非不斷向15萬員工灌輸這樣的觀念：“對技術的崇拜不能走到宗教的程度,。不能走產(chǎn)品技術發(fā)展的道路,，而要走客戶需求發(fā)展的道路?！薄盀榭蛻衾孀畲蠡瘖^斗,，質量好、服務好,、價格最低,，那么客戶利益就最大化了，他有再多的錢就會再買公司的設備,，我們也就活下來了,。”

　　華為對高利潤的警惕和抗拒也是基于對客戶價值的尊重,。任正非直言：“華為公司不需要利潤最大化,，只講利潤保持在一個較合理的尺度?！薄霸O立每個時期合理的利潤率和利潤目標,，而不是單純地追求利潤最大化?！币驗槊つ孔非罄麧欁畲蠡瘜嶋H上是榨干未來,，傷害戰(zhàn)略地位。

　　那么,，華為追求什么呢?答案是可持續(xù)的共贏發(fā)展——“深淘灘,、低作堰……我們只賺取合理的利潤，我們要讓下游的合作伙伴也有合理的利潤,，營造端到端產(chǎn)業(yè)鏈的強健,?！?/p>

　　以客戶價值最大化奮斗是華為公司的目標，也是評價標準,?！澳闶菉^斗者，就給你股票,，給你獎金,，我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗,，這是價值觀的倒退”,。“不能容忍懶人,，因為這樣就是對奮斗者,、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制,?！?/p>

　　在華為的評價體系中，一切不能為客戶創(chuàng)造價值的勞動都屬于無效勞動,?！拔覀儼衙禾肯吹陌装椎模珜蛻魶]產(chǎn)生價值,，也不叫辛苦奮斗”,，任正非的“奮斗觀”是：“盡心與盡力是兩回事，一般人只注意身體上的艱苦奮斗,，卻不注意思想上的艱苦奮斗,。為客戶創(chuàng)造價值才是奮斗”。

　　企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,，靠的不是人,、資金和技術，而是管理,，有生命力的管理就像長江水——“修好堤壩,，讓水在里面自由流，管它晚上流,，白天流,。”堤壩指的是“機制和流程”,，而企業(yè)生生不息的源泉則是文化,，“以客戶為中心、以奮斗者為本”正是華為的文化內(nèi)核。

　　文化不絕,，精神不滅,。任正非總是充滿危機地自問：“當我們遭遇失敗之后，能否再建一個新華為?”華為公司特立獨行的背后,，有一套自成一統(tǒng)的管理體系,，正是這套體系塑造了華為。