中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)重慶有限公司客戶(hù)服務(wù)中心(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“重慶移動(dòng)客服中心”)成立于1999年4月,，是重慶移動(dòng)有限公司直屬管轄下的一個(gè)呼叫中心，擁有960余名員工,，主要為重慶市轄40個(gè)區(qū)市縣共1300萬(wàn)移動(dòng)客戶(hù)及全國(guó)31省移動(dòng)農(nóng)村客戶(hù)提供7×24小時(shí)優(yōu)質(zhì)服務(wù),。自成立以來(lái)，重慶移動(dòng)客服中心通過(guò)科學(xué)的運(yùn)營(yíng)管理工具,，閉環(huán)的質(zhì)量控制機(jī)制，精確的目標(biāo)營(yíng)銷(xiāo)體系,，卓越的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)等舉措,，實(shí)現(xiàn)了由單一語(yǔ)音服務(wù)向綜合語(yǔ)音、短信,、互聯(lián)網(wǎng)等多種渠道服務(wù)的邁進(jìn);由被動(dòng)解答客戶(hù)咨詢(xún)延伸至主動(dòng)客戶(hù)關(guān)系管理和關(guān)系營(yíng)銷(xiāo),，成為了中國(guó)移動(dòng)重慶公司服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)主渠道、信息反饋易通道,、服務(wù)監(jiān)督快通道及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)準(zhǔn)通道,。
重慶移動(dòng)客服中心的功能定位：以CRM理念為核心，以電話(huà),、短信,、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳等多種手段為載體，在企業(yè)內(nèi)部充分發(fā)揮傳感器,、監(jiān)督員,、導(dǎo)航器、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)主渠道作用,，形成企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。目前運(yùn)營(yíng)服務(wù)包括七大運(yùn)營(yíng)渠道，其中包括為重慶市1300多萬(wàn)移動(dòng)用戶(hù)提供服務(wù)的有10086服務(wù)熱線(xiàn),、12580信息服務(wù)熱線(xiàn),、10086短信營(yíng)業(yè)廳、掌上營(yíng)業(yè)廳,、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳及自助終端服務(wù);
為全國(guó)31省移動(dòng)農(nóng)村用戶(hù)提供服務(wù)的12582農(nóng)信通服務(wù)熱線(xiàn),。
在運(yùn)營(yíng)管理方面，重慶移動(dòng)客服中心結(jié)合COPC提升效率的思想,，提出“用效率創(chuàng)造效益”,，通過(guò)實(shí)施科學(xué)來(lái)話(huà)預(yù)估、分品牌排班,、設(shè)立梯型效率保障團(tuán)隊(duì),、積極拓展電子E渠道,，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)與企業(yè)的雙贏(yíng);
在質(zhì)量管理控制方面，重慶移動(dòng)客服中心提出“用客戶(hù)感知導(dǎo)向質(zhì)量管理”,，遵循PDCA循環(huán)的科學(xué)程序,，通過(guò)工作過(guò)程中搜集大量的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析、評(píng)估,，不斷發(fā)現(xiàn)質(zhì)量短板,，提出提升計(jì)劃，并綜合運(yùn)用多種管理技術(shù)和方法持續(xù)推進(jìn)服務(wù)質(zhì)量與客戶(hù)滿(mǎn)意度的提升;
在文化管理方面,，重慶移動(dòng)客服中心在重慶公司內(nèi)首推ESS(員工滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)體系),，并在此基礎(chǔ)上建立“公開(kāi)透明的管理模式”、“開(kāi)放多維的溝通渠道”,、“自我提升的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)”,、“和諧溫暖的親情家園”、“真誠(chéng)感恩的愛(ài)心團(tuán)隊(duì)”,、“快樂(lè)多彩的青春舞臺(tái)”的“6+1”企業(yè)文化建設(shè)模式,，以此鍛造一支充滿(mǎn)激情、具有高執(zhí)行力的和諧團(tuán)隊(duì),，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的共同成長(zhǎng)進(jìn)步,。
重慶移動(dòng)客服中心秉持“提升效率、創(chuàng)造價(jià)值”的管理理念,，運(yùn)用“以知識(shí)為體,、以流程為綱、以系統(tǒng)為用”的內(nèi)部質(zhì)量控制機(jī)制,，致力于打造立體的,、24小時(shí)、滲透性強(qiáng)的多渠道協(xié)同服務(wù)中心(多媒體呼叫中心),，與公司的實(shí)體渠道一起形成公司的立體服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體系,，為客戶(hù)提供全方位的立體化服務(wù)。重慶移動(dòng)客服中心連續(xù)四年在三方公司重慶區(qū)域市場(chǎng)的滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)中連續(xù)四年保持領(lǐng)先,，連續(xù)四年在重慶移動(dòng)公司各單位的年度績(jī)效評(píng)比中位于優(yōu)秀隊(duì)列,，先后收獲多項(xiàng)殊榮：全國(guó)青年文明號(hào)、全國(guó)用戶(hù)滿(mǎn)意服務(wù)明星班組,、中國(guó)移動(dòng)通信客戶(hù)服務(wù)優(yōu)質(zhì)企業(yè),、中國(guó)最佳客戶(hù)服務(wù)中心獎(jiǎng)、中國(guó)移動(dòng)企業(yè)文化示范點(diǎn),、公司2007-2008年先進(jìn)單位……
1. 您的行動(dòng)案例,，是為了解決企業(yè)中存在的什么問(wèn)題?
中國(guó)通信行業(yè)的運(yùn)營(yíng)商們正面臨著一場(chǎng)日益激烈的挑戰(zhàn)：一方面是來(lái)自于全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)代的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，一方面是來(lái)自于客戶(hù)需求和預(yù)期的只增不減。“擴(kuò)大市場(chǎng),，保有客戶(hù)”成為了運(yùn)營(yíng)商們高舉的大旗,，復(fù)雜和多樣的產(chǎn)品、頻繁多變的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),、全面優(yōu)秀的支撐網(wǎng)絡(luò)和高質(zhì)有效的客戶(hù)服務(wù)成為了“擴(kuò)大市場(chǎng),，保有客戶(hù)”的關(guān)鍵手段。
在業(yè)務(wù)日益增加,、服務(wù)要求不斷提高的情況下,，如何快速學(xué)習(xí)復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)產(chǎn)品、滿(mǎn)足多樣的服務(wù)需求,、提升客戶(hù)滿(mǎn)意度和提煉積累服務(wù)經(jīng)驗(yàn),，成為了重慶移動(dòng)客服中心面臨的難題。2007年伊始,，重慶移動(dòng)客服中心重新審視內(nèi)部管理體系,，梳理運(yùn)營(yíng)管理和質(zhì)量管理兩條主線(xiàn)，找到了影響客戶(hù)滿(mǎn)意度提升的主要癥結(jié)所在：
1)人員設(shè)置與業(yè)務(wù)客戶(hù)發(fā)展不匹配：面對(duì)業(yè)務(wù)拓展多樣化和客戶(hù)發(fā)展規(guī)?；藛T控制零增長(zhǎng)導(dǎo)致有限的客服人員需要掌握大量的業(yè)務(wù)產(chǎn)品知識(shí)和服務(wù)技能,，往往無(wú)法在短時(shí)間熟悉其內(nèi)容,，服務(wù)質(zhì)量無(wú)法得到保證;
2)產(chǎn)品知識(shí)庫(kù)不客戶(hù)化：呼叫中心的客服人員通過(guò)學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)庫(kù)來(lái)掌握必要的業(yè)務(wù)知識(shí)為客戶(hù)解答疑問(wèn)，然而產(chǎn)品知識(shí)資料的內(nèi)容來(lái)源于移動(dòng)公司相關(guān)部門(mén)流轉(zhuǎn)的文件,，用語(yǔ)較為專(zhuān)業(yè),，缺乏面向客戶(hù)，通俗易懂的解答內(nèi)容;
3)人員流失導(dǎo)致知識(shí)流失：客服中心作為人力密集型組織,，員工群體具有年齡偏低,、文化偏低、流動(dòng)性高的特點(diǎn),，優(yōu)秀服務(wù)經(jīng)驗(yàn)通常隨著員工的離職而流失,，缺乏有效的沉淀和傳承手段，從而阻礙了服務(wù)質(zhì)量的全面提升;
2. 您的行動(dòng)案例的具體計(jì)劃和實(shí)施情況,，請(qǐng)舉例說(shuō)明,。
針對(duì)上面提出的3方面問(wèn)題，我們希望通過(guò)建立基于SECI知識(shí)循環(huán)管理的知識(shí)管理體系,，采用“漏斗式”業(yè)務(wù)分級(jí)模式和“聯(lián)動(dòng)式”崗位管理體系,，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與人員崗位的全匹配、人員崗位與產(chǎn)品知識(shí)的全融合,，并通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理模式創(chuàng)新,，提升客服中心管理軟實(shí)力，最終提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。
SECI知識(shí)循環(huán)管理是一種知識(shí)管理模式,，即通過(guò)對(duì)個(gè)人隱性知識(shí)和顯性知識(shí),、組織顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的循環(huán)管理，將高度個(gè)人化的隱性知識(shí)共享化,、概念化和系統(tǒng)化,，并在整個(gè)組織體系中傳播，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀員工經(jīng)驗(yàn)類(lèi)知識(shí)的挖掘,、提煉和推廣,，使之被組織內(nèi)所有員工吸收和升華，最終達(dá)到整個(gè)組織的知識(shí)增值和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變(參見(jiàn)圖一),?！吨R(shí)創(chuàng)造型企業(yè)》(參見(jiàn)哈佛《商業(yè)評(píng)論》2007年8月號(hào))一文幫助普及了隱性知識(shí)的概念，并對(duì)如何從隱性知識(shí)中提煉出客觀(guān)的,、可傳遞的知識(shí)提出了有益的建議,。SECI知識(shí)循環(huán)管理和文章理念正好是一致的。
重慶移動(dòng)客服中心運(yùn)用SECI知識(shí)循環(huán)管理理論,，引入藍(lán)凌公司的知識(shí)之輪,、知識(shí)成熟度評(píng)估及多種管理工具，通過(guò)五個(gè)階段的規(guī)劃實(shí)施,，最終孵化出包括“業(yè)務(wù)模塊化”,、“崗位聯(lián)動(dòng)管理平臺(tái)”、“最佳經(jīng)驗(yàn)”等在內(nèi)的六大主題項(xiàng)目(參見(jiàn)圖二),。
圖2 SECI知識(shí)管理步驟圖
萬(wàn)丈高樓平地起,，本項(xiàng)目由客服中心總經(jīng)理牽頭，副總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理組成領(lǐng)導(dǎo)小組,，全面審視中心運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀,，探索“SECI知識(shí)循環(huán)管理”理論與實(shí)際工作結(jié)合點(diǎn)，針對(duì)客服中心滿(mǎn)意度提升的三大主要癥結(jié)勾勒出知識(shí)管理實(shí)施藍(lán)圖,，試點(diǎn)階段和推廣階段,，總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)，監(jiān)控手段和評(píng)估指標(biāo)等,。
第二階段：知識(shí)管理實(shí)施計(jì)劃
知識(shí)管理切忌紙上談兵,。重慶移動(dòng)客服中心在項(xiàng)目第二階段迅速成立工作小組，囊括客服中心5大管理部門(mén),、12大專(zhuān)業(yè)部室的直線(xiàn)主管和關(guān)鍵人員,，共計(jì)20余人。工作小組根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)小組總體思路,，詳細(xì)制定階段性工作目標(biāo),、工作計(jì)劃和工作流程,，明確職責(zé)分工、監(jiān)控指標(biāo)及考核辦法,，確保項(xiàng)目順利落地,。
第三階段：知識(shí)管理試點(diǎn)
為了科學(xué)評(píng)判知識(shí)管理項(xiàng)目的落地效果，工作小組在35個(gè)一線(xiàn)客服班組中,，抽選出各項(xiàng)指標(biāo)處于同一水平的8個(gè)班組(共計(jì)200人)進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)驗(yàn),。具體做法是將8個(gè)班組平分為兩個(gè)小隊(duì)(A隊(duì)、B隊(duì)),，其中一隊(duì)(A隊(duì))將進(jìn)行知識(shí)管理實(shí)驗(yàn),，而另一隊(duì)(B隊(duì))仍按原有管理標(biāo)準(zhǔn)和原理流程執(zhí)行，3個(gè)月后對(duì)比兩小隊(duì)的指標(biāo)變化情況,，為評(píng)估知識(shí)管理落地效果提供參考依據(jù),。以下為知識(shí)管理試點(diǎn)的主要工作：
試點(diǎn)工作一：業(yè)務(wù)模塊化
2007年，為了改變依靠客戶(hù)的業(yè)務(wù)品牌開(kāi)展分層服務(wù)的現(xiàn)狀,，重慶移動(dòng)客服中心項(xiàng)目組著手進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊化試點(diǎn),。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)模塊化即是指從業(yè)務(wù)復(fù)雜程度,、受理系統(tǒng)操作步驟,、服務(wù)通話(huà)時(shí)長(zhǎng)及一次性解決率等角度，對(duì)客服中心人工可受理的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分和歸類(lèi),，同時(shí)從工齡,、技能、員工星級(jí)等角度對(duì)一線(xiàn)客服代表進(jìn)行層級(jí)劃分,，進(jìn)而尋找不同屬性業(yè)務(wù)與服務(wù)人員的最佳匹配。
項(xiàng)目組對(duì)2007年上半年整體通話(huà)時(shí)長(zhǎng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn),，神州行和動(dòng)感地帶品牌的業(yè)務(wù)中約有70%的服務(wù)在80秒內(nèi)完結(jié),，意味著這類(lèi)業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，服務(wù)步驟可標(biāo)準(zhǔn)化,，可以考慮將這類(lèi)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行拆分,，簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)流程由首層技能要求相對(duì)較低的客服代表隊(duì)列承接，復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程由二線(xiàn)技能較高的客服代表隊(duì)列承接,。(參見(jiàn)圖三和圖四)
圖3 業(yè)務(wù)模塊化前通話(huà)時(shí)長(zhǎng)分布
圖4 業(yè)務(wù)模塊化業(yè)務(wù)與人員梯隊(duì)設(shè)置
在以上總體思路框架下,，項(xiàng)目組于2007年7月起對(duì)A隊(duì)進(jìn)行了為期半年的業(yè)務(wù)模塊化實(shí)驗(yàn)，主要內(nèi)容概括如下：
對(duì)1000余種人工受理業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)屬性劃分和歸類(lèi),，制定業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)接標(biāo)準(zhǔn)化體系
對(duì)A隊(duì)100名一線(xiàn)客服代表進(jìn)行技能認(rèn)證和層級(jí)劃分,，制定業(yè)務(wù)模塊化人員管理和進(jìn)出模式
對(duì)30余項(xiàng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)進(jìn)行梳理，制定業(yè)務(wù)模塊化指標(biāo)監(jiān)控,、績(jī)效考核和評(píng)估體系
對(duì)支撐系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和改造,，制定業(yè)務(wù)模塊化系統(tǒng)支撐的最優(yōu)化方案
通過(guò)近半年的試點(diǎn)實(shí)驗(yàn),，將A隊(duì)的各項(xiàng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)與B隊(duì)進(jìn)行對(duì)比分析后發(fā)現(xiàn)，A隊(duì)不僅各項(xiàng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)有顯著提升,，其員工培訓(xùn)成本較B隊(duì)降低30%以上,，更可貴的是員工滿(mǎn)意度和客戶(hù)滿(mǎn)意度實(shí)現(xiàn)了雙提升。2008年初,，項(xiàng)目組對(duì)試點(diǎn)工作進(jìn)行了驗(yàn)收,，領(lǐng)導(dǎo)小組綜合評(píng)估試點(diǎn)效果后，決定全面推廣業(yè)務(wù)模塊化模式,，將業(yè)務(wù)模塊化覆蓋至中心所有700余名一線(xiàn)客服代表的服務(wù)流程中,，將原有客服代表劃分為首層、二線(xiàn),、專(zhuān)席多個(gè)隊(duì)列,，按照業(yè)務(wù)難易及生命周期匹配人員服務(wù)隊(duì)列。
呼叫中心的客服代表們?yōu)榭蛻?hù)提供服務(wù)時(shí),，能否在控制服務(wù)成本的同時(shí)又為客戶(hù)提供高質(zhì)有效的服務(wù)呢?2008年起,，重慶移動(dòng)客服中心品質(zhì)保障部組建了“服務(wù)設(shè)計(jì)”子項(xiàng)目，旨在探索“客戶(hù)問(wèn)題背后的問(wèn)題”(Question Behind Question,，QBQ),結(jié)合業(yè)務(wù)資料進(jìn)行話(huà)術(shù)服務(wù)設(shè)計(jì),，為客戶(hù)提供針對(duì)性的服務(wù)。整個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容包括“尋找服務(wù)標(biāo)桿”,、“錄音行為分析”,、“SPSD正向行為分析”、“最佳經(jīng)驗(yàn)申報(bào)”及“話(huà)術(shù)服務(wù)設(shè)計(jì)”,，并以WIKI論壇的方式搭建服務(wù)設(shè)計(jì)平臺(tái),。
服務(wù)設(shè)計(jì)項(xiàng)目針對(duì)A隊(duì)組員進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)，開(kāi)展“30日攻堅(jiān)”活動(dòng),。例如選取客戶(hù)來(lái)電咨詢(xún)量高且通話(huà)時(shí)長(zhǎng)較長(zhǎng)的業(yè)務(wù),，利用尋找服務(wù)標(biāo)桿、錄音行為分析,、頭腦風(fēng)暴,、中段研討會(huì)等形式，搜集QBQ,、確定最佳話(huà)術(shù),、制定FAQ集和針對(duì)性培訓(xùn)等。經(jīng)過(guò)為期30日的活動(dòng)攻堅(jiān),，A隊(duì)組員的通話(huà)均長(zhǎng)較B隊(duì)下降1.6秒,，服務(wù)一次性解決率上漲0.4%，效果顯著,。(參見(jiàn)圖五)
試點(diǎn)工作三：崗位聯(lián)動(dòng)
2007年,，重慶移動(dòng)客服中心針對(duì)知識(shí)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了“崗位聯(lián)動(dòng)”子項(xiàng)目試點(diǎn),。當(dāng)時(shí)的知識(shí)管理現(xiàn)狀僅限于業(yè)務(wù)管理部門(mén)收集、匯總客戶(hù)和前臺(tái)員工所需要的原始業(yè)務(wù)信息,，并進(jìn)行整理;同時(shí)關(guān)注和收集各類(lèi)業(yè)務(wù)通告,，并擬定或優(yōu)化相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，但隨著業(yè)務(wù)規(guī)模及復(fù)雜化程度的提高,，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)客戶(hù)服務(wù)中心作為關(guān)鍵的服務(wù)窗口,，亟待通過(guò)構(gòu)建適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的高效知識(shí)管理體系優(yōu)化整體工作效能。
崗位聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目組利用A隊(duì)進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)驗(yàn),，通過(guò)建立貫穿業(yè)務(wù)管理,、品質(zhì)管理、前臺(tái)督導(dǎo),、培訓(xùn)管理,、一線(xiàn)客服代表多崗位的工作聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)接收,、上線(xiàn),、應(yīng)用、更新和沉淀全過(guò)程的閉環(huán)管理,。崗位聯(lián)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)在于多崗位協(xié)同管理業(yè)務(wù)知識(shí),，將知識(shí)活水源源不斷地注入生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理中，延長(zhǎng)知識(shí)管理流程,，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀隱性知識(shí)的挖掘,、共享和沉淀，從而節(jié)省員工培訓(xùn)成本,，避免因人員流失帶來(lái)的知識(shí)流失,。(參見(jiàn)圖六、圖七)
圖6 崗位聯(lián)動(dòng)前后對(duì)比圖 圖7 崗位聯(lián)動(dòng)模型
第四階段：知識(shí)管理試點(diǎn)階段經(jīng)驗(yàn)總計(jì)優(yōu)化
知識(shí)管理試點(diǎn)從2007年初延續(xù)至2008年初,，跨度一年,。從試點(diǎn)效果來(lái)看，重慶移動(dòng)客服中心已初步找到了知識(shí)管理的方向和方法,。知識(shí)管理項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)試點(diǎn)工作進(jìn)行了全面驗(yàn)收和評(píng)估,，充分肯定知識(shí)管理試點(diǎn)工作及其效果,，并正式將知識(shí)管理各項(xiàng)舉措納入中心整體運(yùn)營(yíng)管理框架中,。
第五階段：知識(shí)管理全面推廣
通過(guò)積累試點(diǎn)階段各項(xiàng)成果及大量的經(jīng)驗(yàn)，重慶移動(dòng)客服中心于2008年初以全年工作部署的形式展示SECI知識(shí)管理試點(diǎn)成果,，形成“以知識(shí)為體,、以聯(lián)動(dòng)為綱、以系統(tǒng)為用”的知識(shí)管理運(yùn)營(yíng)體系,，發(fā)布知識(shí)管理規(guī)范,，擬定知識(shí)管理職責(zé)說(shuō)明書(shū),，將實(shí)踐中使用的工具顯性化、豐富化,。(參見(jiàn)圖八)
圖8 知識(shí)管理運(yùn)營(yíng)體系
業(yè)務(wù)模塊化后，客服中心對(duì)一線(xiàn)客服代表進(jìn)行分級(jí)認(rèn)證,，針對(duì)簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)分別設(shè)置首層和二線(xiàn)專(zhuān)席兩類(lèi)共計(jì)8種人員承接梯隊(duì),，達(dá)到業(yè)務(wù)與人員的全匹配。人員梯隊(duì)的設(shè)置對(duì)人員的培訓(xùn)管理和進(jìn)出機(jī)制提出了新的挑戰(zhàn),，如何科學(xué)界定不同隊(duì)列人員的技能標(biāo)準(zhǔn)?如何設(shè)置不同成長(zhǎng)時(shí)期員工的進(jìn)出管理機(jī)制?
知識(shí)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)設(shè)計(jì)員工能力進(jìn)階和成長(zhǎng)模型,，對(duì)各階段員工的數(shù)量和質(zhì)量做出定和定性標(biāo)準(zhǔn)，梳理出新員工,、成長(zhǎng)期員工,、成熟期員工三個(gè)階段與業(yè)務(wù)模塊化A、A+,、B,、話(huà)費(fèi)專(zhuān)席、數(shù)據(jù)專(zhuān)席,、投訴專(zhuān)席,、VIP及全球通專(zhuān)席及投訴專(zhuān)席員工隊(duì)列進(jìn)行匹配，從而制定出各隊(duì)列員工進(jìn)出管理機(jī)制,。(參見(jiàn)圖九)
4.您所實(shí)施的行動(dòng)案例,，給您的企業(yè)帶來(lái)的影響。(請(qǐng)用具體數(shù)據(jù)和事例說(shuō)明)
影響范圍 影響的區(qū)域 重慶移動(dòng)客服中心
涉及的部門(mén)和人數(shù) 5大管理部門(mén),、12大專(zhuān)業(yè)部室共計(jì)964人
涉及到的公司最高管理層 中心所有最高管理層(總經(jīng)理,、副總經(jīng)理、黨委副書(shū)記)
有效性(例如客戶(hù)滿(mǎn)意度,、利潤(rùn),、銷(xiāo)售額的提升，成本下降等) 知識(shí)管理項(xiàng)目跨度三年,，從2007至2009年重慶移動(dòng)客服中心各項(xiàng)指標(biāo)得到了顯著改善：
1,、客戶(hù)滿(mǎn)意度連續(xù)提升實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，2009年客戶(hù)滿(mǎn)意度在全集團(tuán)客戶(hù)滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)中躍升至第7名;
2,、服務(wù)成本主要是為單個(gè)客戶(hù)服務(wù)的通話(huà)均長(zhǎng),，2009年單個(gè)客戶(hù)通話(huà)均長(zhǎng)較2007年降低4.6%;
3、由于業(yè)務(wù)知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化梳理和經(jīng)驗(yàn)的固化傳承,，2009年員工上崗培訓(xùn)時(shí)間較2007年降低約40%;
5.您在整個(gè)行動(dòng)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和心得,，以及對(duì)相關(guān)管理理念的創(chuàng)新：
SECI知識(shí)管理項(xiàng)目中，我們始終圍繞“提升效率,、創(chuàng)造價(jià)值”的中心思想來(lái)審視客服中心的運(yùn)營(yíng)和質(zhì)量管理機(jī)制,，首次提出知識(shí)“操作型”管理向“知識(shí)型”管理的轉(zhuǎn)變,，通過(guò)業(yè)務(wù)模塊化、服務(wù)設(shè)計(jì),、崗位聯(lián)動(dòng)等模式進(jìn)行知識(shí)獲取,、編輯、發(fā)布,、應(yīng)用和更新的管理,，實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)的全流程管理和顯、隱性知識(shí)的互化管理;同時(shí)還自主開(kāi)發(fā)崗位聯(lián)動(dòng)IT系統(tǒng),，以系統(tǒng)承載和規(guī)范知識(shí)庫(kù)管理流程,，有效提升服務(wù)品質(zhì)，對(duì)于各省客戶(hù)服務(wù)中心知識(shí)庫(kù)管理具有借鑒意義,。