摘要: “在時代前面,，我越來越不懂技術(shù),、越來越不懂財務,、半懂不懂管理,。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬,，這對我來說是天大的難題,。”有一回,，原國家證監(jiān)會主席肖鋼訪問華為,，當聊到IPD變革時,，徐直軍 ...

    “在時代前面,，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務,、半懂不懂管理,。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬,，這對我來說是天大的難題,。”

    有一回,，原國家證監(jiān)會主席肖鋼訪問華為,，當聊到IPD變革時，徐直軍跟肖鋼說,，“老板懂什么管理,，我們的變革IPD，他就知道那三個英文字母,?！痹谧總€人都吃驚不小，有這么說自己老板的嘛,！

    任正非多次坦承,，“在時代前面，我越來越不懂技術(shù),、越來越不懂財務,、半懂不懂管理。從事組織建設(shè)成了我后來的追求,，如何組織起千軍萬馬,，這對我來說是天大的難題?！薄拔覀€人既不懂技術(shù),，也不懂IT,，甚至看不懂財務報表，唯一的是,，在大家共同研究好的文件上簽上我的名……”

    任正非還吐槽說：“我在達沃斯講話,，說我自己‘不懂技術(shù)，也不懂管理,，也不懂財務’,，有人就說我裝萌。但是后面我說‘提了桶漿糊,，把十五萬人粘在一起,，力出一孔、利出一孔,，才有今天華為這么強大’,，他不看后面這句話，看不懂,，因為他不懂儒家哲學,，也不懂妥協(xié)、灰度這種文化,?！?/p>

    今年年初咔嚓應邀參加巴塞羅那世界移動通信大會（MWC），與吳伯凡老師在一起聊到這個問題時,，他提到了一個詞：等距差,。

    任正非說的漿糊，其實是一種灰度哲學,；從能力角度來說,，就是一種等距差的掌控能力。

    與其說是任正非的灰度哲學成就了華為,，不如說是任正非非凡的等距差能力,，包括跟政府，跟媒體,，跟員工,，跟合作伙伴，以及競爭對手,。

    一,、政府

    任正非認為，政府是環(huán)境的維護者和創(chuàng)造者,，政府從均衡,、穩(wěn)定、公平競爭等一系列法規(guī)的制定、執(zhí)行中,，創(chuàng)造一個好的投資環(huán)境,，從教育、衛(wèi)生,、治安,、信仰等一系列作為，為良好環(huán)境持續(xù)不斷輸入血液,。政府只要管住這兩條堤壩,，在法治化和市場化方面給企業(yè)提供最有力的保障，企業(yè)在堤壩內(nèi)有序運營,，政府就沒必要不干預企業(yè)的具體運作,。

    任正非說，“政府要企業(yè)的就是依法納稅,，華為每年交四,、五百個億的稅，到現(xiàn)在至少給中國政府繳了三千億的稅……均到政府賣給我們的土地,，每一畝地每一年交稅七,、八百萬，我們和政府的相處就完成了……所以我們做事情還是要靠自己努力,，靠市場經(jīng)濟?！?/p>

    華為維持跟政府的關(guān)系,，主要停留在公事層面以適當改善發(fā)展的外部環(huán)境。

    聽一個朋友說,，深圳市某任市長曾拿一本書《以奮斗者為本》找任正非簽名,，任正非以“這不是我寫的書”為由婉拒了。

    有記者曾問任正非,，華為有沒有刻意地去對美國政府做一些公共關(guān)系工作,，任正非回答：美國太大了，不是哪一個人說服得了美國政府的,，浪費那精力,，還不如好好服務客戶。

    二,、媒體

    華為早期,，任正非要求內(nèi)部對待媒體的態(tài)度是保持低調(diào)，不要去參與媒體的話題,，即使報道有出入,，也不要去計較，保持安靜。面對媒體的一些傳聞,，任正非的態(tài)度是：這是“娃哈哈”的問題,，媒體現(xiàn)在很沉悶，如果不“哈哈”,，大家很壓抑,。

    2010年11月，華為組織公共關(guān)系,、品牌部,、媒體關(guān)系、終端公司等召開了一個“改善媒體關(guān)系”的座談會,，任正非在會上說：“我這個人確實是麻木了,，既沒有榮譽感和成就感，也沒有其它什么感,，正因為如此,，我和媒體打交道的方法是存在障礙的?！?/p>

    與媒體保持一定距離并非任正非有心理障礙,，而是一種自我保護的智慧。在華為還很弱小的情況下,，“在本來就夠復雜的內(nèi)外環(huán)境之下,，成敗皆無定數(shù)，如果再攪進來媒體的沸沸揚揚,，全程播報,，說三道四，有七成的把握恐怕也變成四成了,?！保ㄐ熘避娬Z）

    當華為抗風浪能力足夠強的時候，任正非開始要求內(nèi)部不做駝鳥,，但“永遠不要利用媒體,，我們要改善和媒體的關(guān)系，而不是要利用媒體,。不要自以為聰明,，任何事情都有正和反兩個方面，不要以為你就得到了,，可能你走進更復雜的問題了,。我們不想利用媒體幫我們做什么事，不和媒體像過去那么不和諧就行了,，我們需要的就是媒體給我們一個彈性的環(huán)境,。”

    當談到其本人與媒體的關(guān)系時，他說：“對于媒體來說,，我?guī)缀跏侨该鞯?。廿幾年來，我寫了多少文章,，除了在歐盟的發(fā)言,，全部都是我思考和執(zhí)筆的，完全代表我的心聲,。不一定非得面對面接受采訪才算透明……文章是全公開的,，因此，我也算書面接受了媒體采訪,。我常在互聯(lián)網(wǎng)上看大家關(guān)注的問題,，針對這些問題，實際上我在文章中已經(jīng)回答了,?！?/p>

    很多企業(yè)家熱衷跟媒體狂歡，“成也蕭何,，敗也蕭何”,，最終都成了劃過天際的流星。

    三,、員工

    不少企業(yè)倡導員工做企業(yè)的主人翁,，任正非卻恰恰相反，“員工們都少一些主人翁意識,，多一些打工心態(tài),，我到這個公司是打工來的，我要好好干,，不好好干就會被裁掉……主人翁精神太強，進入公司后事事關(guān)心,，但自己的本職工作做得不好,，突然被主管調(diào)整，心里想不通,，我這么愛公司,，關(guān)心公司，這么主人,。需知每個人在公司的工作地位是以本職工作做好來確定的,。”

    曾經(jīng)有管理顧問向任正非推銷Google的快樂管理法,，任正非的反應是“我們希望員工像Google員工一樣快樂,，但不能推廣Google的模式，我們要按市場經(jīng)濟模式。Google的這種烏托邦式的后勤,，能走多久,？！因為我們的員工遍布全世界,，如何能保證每個員工都快樂,？唯一能保證的是貨幣化，錢分給員工,，由他自己支付,。Google對優(yōu)秀員工和普通員工的服務標準只有一個，而我們有多個標準,，讓員工自主選擇,。我們不能提高員工滿意度，因為員工不是客戶,?！?/p>

    華為輪值CEO徐直軍曾寫過一篇文章《告研發(fā)員工書》，批評部分研發(fā)人員“一個對生活斤斤計較的人,，怎么能確保高效工作呢,？葛朗臺式的人在公司是沒有發(fā)展前途的?！比握请S后批示說：“你們都是成人了,，要學會自立、自理,。我們是以客戶為中心,，怎么行政系統(tǒng)出來一個莫名其妙的員工滿意度，誰發(fā)明的,。員工他要不滿意,，你怎么辦呢？現(xiàn)在滿意,，過兩年標準又提高了,，又不滿意了，你又怎么辦,？滿意的錢從什么地方來,，他的信用卡交給你了嗎。正確的做法是,，我們多辛苦一些,，讓客戶滿意，有了以后的合同,，就有了錢,，我們就能活下去,。員工應多貢獻，以提高收入,，改善生活,。”

    那任正非是不是對員工不關(guān)心呢,？

    當然不是,！除了給高工資，給股票,，任正非還非常關(guān)心員工的生活,，特別是艱苦地區(qū)的員工，“要建立良好的保障系統(tǒng),，創(chuàng)造自己的小環(huán)境,，提高員工生活質(zhì)量，比如把食堂裝修漂亮,，里面有音響設(shè)備,，外邊不能玩了，大家還可以在家里跳跳舞,?！薄拔ｋU國家的辦公和住宿場所，外面的圍墻不變,，在里面可以貼一層鋼筋混泥土,；宿舍房間靠近睡覺的墻壁可以加一些鋼板，而且建議員工不要睡在窗戶邊,?！薄拔覀円压矃^(qū)域（如食堂等）的消毒做起來，宿舍可以安裝紫外燈,，員工出門的時候,，把紫外燈開著，晚上回去就關(guān)了,。紫外線可以殺菌,，包括埃博拉病毒。有人說怕蚊子,、怕瘧疾，為什么不給每個人買個大蚊帳呢,？可能有一些年輕人睡覺不老實,，手會伸出床外去，可以把蚊帳做大一點,，晚上把把蚊子趕盡后,，再把蚊帳放下來,。”

    四,、合作伙伴

    合作伙伴包括客戶,、供應商和其他生態(tài)伙伴。

    對于客戶,，華為的口號是“以客戶為中心”,，笑臉對著客戶，屁股對著領(lǐng)導,，華為的傳統(tǒng)客戶主要是運營商,，對這些客戶的支持，華為已經(jīng)由“投資驅(qū)動”轉(zhuǎn)為“價值驅(qū)動”,。怎么理解,？也就是以前我給你提供技術(shù)產(chǎn)品和融資支持，其他都是你自己的事,；價值驅(qū)動,，即你用了我的產(chǎn)品，我還要幫你思考用什么樣的商業(yè)模式用什么樣的方法去賺更多的錢,。運營商CEO的KPI用來考核華為的相關(guān)人員,。但華為也并不遷就客戶，該賺的錢照賺,，你要超低價,，對不起，沒有,。

    對于供應商,，過去的華為處在生死線上時，做的是“黑寡婦”（黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛,，這種蜘蛛在交配后,，母蜘蛛就會吃掉公蜘蛛，作為自己孵化幼蜘蛛的營養(yǎng)）,。華為強大以后,，開始尋求更好的合作模式，實現(xiàn)共贏,。任正非說：“華為的發(fā)展壯大,，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人,，因為我們可能導致了很多個小公司沒飯吃,。我們要改變這個現(xiàn)狀，要開放,、合作,、實現(xiàn)共贏,，不要一將功成萬骨枯……前二十年我們把很多朋友變成了敵人，后二十年我們要把敵人變成朋友,。當我們在這個產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一大群朋友時,，我們就只有勝利一條路了?！?/p>

    華為目前采用“獲取分享制”的最大特點是“有包容性而不是壓榨性”,，除了用于員工考核之外，華為還將“獲取分享制”延伸和擴展到供應商,，對供應商不再壓榨,，而是基于對華為價值創(chuàng)造的利益分享。

    對于云產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)伙伴,，華為開始建立合作邊界,，華為提出“上不碰應用，下不碰數(shù)據(jù)”,，華為仍然立足于管道和操作系統(tǒng),，發(fā)展能支撐內(nèi)容與數(shù)據(jù)的能力，但不去經(jīng)營或變現(xiàn)這些數(shù)據(jù),。關(guān)于這方面,，華為常務董事、戰(zhàn)略CEO徐文偉有非常清晰的闡述：上不碰應用的意思是什么呢,？因為應用是千差萬別的,，你不可能選最掙錢的自己做，不掙錢的讓別人做,，這樣的話,，原來的合作伙伴全部會被擠死掉，會沒有合作伙伴愿意和你合作,，因為不敢,。所以上不碰應用，就是開放給合作伙伴,。我們下不碰數(shù)據(jù),，我們認為數(shù)據(jù)是客戶的核心資產(chǎn)，華為幫客戶處理數(shù)據(jù),，包括人工智能,，大數(shù)據(jù)分析，但是不擁有數(shù)據(jù),，數(shù)據(jù)的所有權(quán)是客戶的,，華為不擁有，不轉(zhuǎn)賣，不去變現(xiàn)用戶的數(shù)據(jù),。

    五、競爭對手

    華為的核心價值觀其中有一條就是,，與友商共同發(fā)展,，既是競爭對手，也是合作伙伴,，共同創(chuàng)造良好的生存空間,，共享價值鏈的利益。華為將競爭對手稱為友商,，任正非解釋說：“我們要把對內(nèi)對外的妥協(xié)都大張旗鼓地講清楚,，華為不是要滅掉誰家的燈塔，華為要豎起自己的燈塔,，也要支持愛立信,、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不獨霸天下……”

    “我們要向拉賓學習,，以土地和平,。”華為在市場拓展上,，除了放棄一些市場不打價格戰(zhàn)之外,，每年還支付3億美元以上的專利使用費，其中很大一部分是支付給友商的,?！拔覀円呀?jīng)在好多領(lǐng)域與友商合作做起來，經(jīng)過五六年的努力,，大家已經(jīng)能接受我們,，所以現(xiàn)在國際大公司認為我們越來越趨向于朋友，不斷加強合作會談,。如果都認為我們是敵人的話,，我們的處境是很困難的?！?012年前后,，歐盟發(fā)起對華為的“雙反”調(diào)查，讓不意想不到的是,，愛立信,、諾基亞等站出來為華為背書：華為并非低價傾銷。

    任正非能夠非常清醒地意識到華為與友商之間的差距,，“我們要有學習愛立信管理的決心,，五年后我們才有可能趕上愛立信今天的水平?！辈⒁种茊T工腳踩友商的快感,，“我還搞不清楚我們怎么超過了愛立信,，在大數(shù)據(jù)流量的戰(zhàn)略制高點上，我們還是弱勢,。把終端銷售扣掉,，網(wǎng)絡(luò)上和愛立信還有七八十億的差距，在網(wǎng)絡(luò)側(cè)可能我們現(xiàn)在實際上是落后于愛立信的,。我們現(xiàn)在把數(shù)據(jù)拼湊起來超過了人家,，不算真實超過，我們要認識到自己的不足,，還要努力改進管理,。”即便是跟思科轟轟烈烈地打過一場知識產(chǎn)權(quán)官司,，任正非也并沒有把思科當敵人,，“我認為思科還是一個偉大的公司，至少當年ITU國際電信聯(lián)盟決定全世界潮流走向ATM道路時,，只有思科走了IP,，走出了今天的燦爛輝煌，我們要看到歷史,。第一,，堅持實事求是，不攻擊思科,。在中國土地上,，我們要控制，不去說多余的話,，不要說我們的設(shè)備比思科安全,，也別往思科身上潑臟水。第二,，堅決不要炒作信息安全,。如果過分炒作，我們出口的產(chǎn)品都會受到影響,，賣不出去……不要總是記著去打別人,，忘記自己的進步?！?/p>

    不僅如此,，華為的設(shè)備還和思科實現(xiàn)了互聯(lián)互通，兩家巨頭的CEO居然惺惺相惜也能做朋友,。任正非曾看到媒體刊發(fā)的一篇文章《華為的宿敵思科,，誕生愛情土壤中的技術(shù)之花》，說：“我不如錢伯斯。我不僅傾聽客戶聲音不夠,，而且連聽髙級干部的聲音也不夠,，更不要說員工的聲音啰！雖然我不斷號召以客戶為中心,，但常常有主觀臆斷,。盡管我和錢伯斯是好朋友，但又真正理解他的優(yōu)點有多少呢,？”