泛在物聯(lián)是國網(wǎng)公司的企業(yè)戰(zhàn)略，對其解讀不應(yīng)僅停留在技術(shù)戰(zhàn)略的層次,。泛在物聯(lián)的落地目標(biāo)，不是建設(shè)一些物聯(lián)網(wǎng)工程和大數(shù)據(jù)項(xiàng)目,，而是國網(wǎng)公司從一家以實(shí)物資產(chǎn)運(yùn)營為目標(biāo)的企業(yè)，轉(zhuǎn)型成為數(shù)據(jù)資產(chǎn)運(yùn)營服務(wù)的企業(yè),，是能源互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型探索,。
就業(yè)務(wù)而言，對內(nèi)業(yè)務(wù)的泛在物聯(lián)是管理價(jià)值驅(qū)動的,，和之前的智能電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目在邏輯上沒有本質(zhì)區(qū)別,。對外業(yè)務(wù)的泛在物聯(lián)是客戶價(jià)值驅(qū)動的，受到市場競爭規(guī)律的支配,，對外業(yè)務(wù)泛在物聯(lián)是否成功,，才是國網(wǎng)公司三型兩網(wǎng)戰(zhàn)略是否落地的標(biāo)志。
需要看到的是,，圍繞綜合能源服務(wù)領(lǐng)域的泛在物聯(lián),，并非是自然壟斷的，恰恰相反,，因?yàn)榫C合能源領(lǐng)域業(yè)務(wù)門檻很低,，導(dǎo)致大量市場競爭的存在，那么在一個幾乎完全開放的充分競爭領(lǐng)域,，國網(wǎng)的泛在物聯(lián)戰(zhàn)略,，已經(jīng)或者將會面對哪些競爭對手的挑戰(zhàn)？這里做個簡單分析,。
一,、二維競爭矩陣與三個陣營
個人認(rèn)為，國網(wǎng)公司在競爭性領(lǐng)域中,，泛在物聯(lián)存在三個陣營的競爭對手,，可以按照以下兩個維度進(jìn)行劃分：
1、互聯(lián)網(wǎng)理念與服務(wù)基因：是否是強(qiáng)客戶價(jià)值導(dǎo)向,、數(shù)據(jù)資產(chǎn)驅(qū)動,、互聯(lián)網(wǎng)思維方式；
2,、泛在物聯(lián)所服務(wù)的業(yè)務(wù)跨度：是否可以跨地域或者跨越多個行業(yè),。
我們得到以下一張矩陣圖：
二、第三陣營
首先我們來看第三陣營,，該陣營的特點(diǎn)是：
1,、客戶對象單一（行業(yè)跨度小）或者地域特征強(qiáng)烈（很難走出本地）,；
2,、企業(yè)運(yùn)營思路偏向于重資產(chǎn)建設(shè)運(yùn)營，缺乏較強(qiáng)的服務(wù)基因和互聯(lián)網(wǎng)思維,。
大部分的發(fā)電企業(yè)和電力工程公司,，以及大量的本地化售電公司處于這一陣營。
從數(shù)字化的水平上看,，這一陣營的數(shù)字化能力相對較弱,，還處于企業(yè)數(shù)字化的初中級階段，與泛在物聯(lián)的“數(shù)據(jù)中臺化,、信息系統(tǒng)云化,、業(yè)務(wù)融合化、前臺靈活化”的整體趨勢存在較大差距,。
從客戶對象來看,，這類企業(yè)的客戶對象較為單一，比如發(fā)電企業(yè),，以前主要以電網(wǎng)公司為銷售對象,，在售電市場里主要以大型用電企業(yè)為目標(biāo)，偏向于關(guān)系型營銷,，缺乏客戶價(jià)值的深度發(fā)現(xiàn)能力,。
第三陣營對國網(wǎng)公司的泛在物聯(lián)戰(zhàn)略來說,，更多是合適的合作伙伴，而不是有足夠競爭能力的對手,。
三,、第二陣營
第二陣營的特點(diǎn)是：
1、具備較強(qiáng)的客戶服務(wù)能力和互聯(lián)網(wǎng)理念,，并構(gòu)建起相適應(yīng)的組織能力,，部分企業(yè)在細(xì)分市場里具備較強(qiáng)的數(shù)字化服務(wù)水平；
2,、不少企業(yè)具備較強(qiáng)的跨領(lǐng)域,、跨地域的能力，要么是不僅僅局限于電或者氣,，面向綜合能源,，要么是在客戶側(cè)具備多個行業(yè)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和沉淀。
第二陣營是目前泛在物聯(lián)的主要嘗試者,，它們來自各個領(lǐng)域,，在某些細(xì)分市場上對國網(wǎng)公司具備挑戰(zhàn)實(shí)力。
第二陣營可以分為三種子類型：
1,、以電力,、能源為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，具備客戶服務(wù)導(dǎo)向的文化,，并逐漸構(gòu)建數(shù)字化能力,，比如新奧，施耐德（施耐德和新奧還曾經(jīng)成立過面向數(shù)字化能源服務(wù)的合資公司）,、南網(wǎng)綜合能源,、中華電力。少部分戰(zhàn)略思維較為前瞻的電力設(shè)計(jì)院,、咨詢機(jī)構(gòu)也可以歸入這一類（電力設(shè)計(jì)院是電力行業(yè)里,，最具備客戶思維和服務(wù)理念的，因?yàn)楸緛砭褪强糠?wù)吃飯,，但是需要在數(shù)字化能力方面進(jìn)一步提升）,。
2、以新興電力,、能源業(yè)務(wù)為目標(biāo)的創(chuàng)新企業(yè),。這些企業(yè)都是非傳統(tǒng)能源企業(yè)，但是在電力,、能源的新型業(yè)務(wù)領(lǐng)域開始發(fā)力,，比如特來電（充電樁）、遠(yuǎn)景（充電樁、風(fēng)電,、儲能,、能源互聯(lián)網(wǎng)）、少部分具備數(shù)字化服務(wù)能力的售電公司等,。
3,、從事企業(yè)服務(wù)的ICT企業(yè)，看好能源行業(yè)數(shù)字化未來而投入,。這類企業(yè)傳統(tǒng)就是從事信息化、通信,、自動化領(lǐng)域的,，在本專業(yè)領(lǐng)域中已經(jīng)積累大量的行業(yè)客戶資源，構(gòu)建起相應(yīng)的客戶導(dǎo)向思維,，具備極強(qiáng)數(shù)字化能力,。比如華為、中移動,、研華等,，都將智慧能源作為企業(yè)未來發(fā)展最重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投入。
四,、第一陣營
第一陣營最大的特點(diǎn)是具備極強(qiáng)的客戶價(jià)值導(dǎo)向,、互聯(lián)網(wǎng)邏輯和數(shù)字化能力，并且已經(jīng)積累了海量的行業(yè)客戶資源,。
第一陣營具備最強(qiáng)實(shí)力的,，個人認(rèn)為是阿里，原因如下：
1,、阿里的企業(yè)服務(wù)基因最強(qiáng),。和騰訊、百度相比,，阿里是從企業(yè)服務(wù)起家的,。阿里巴巴最早的業(yè)務(wù)是B2B互聯(lián)網(wǎng)平臺，中供鐵軍文化就是從企業(yè)服務(wù)發(fā)展起來,，只是后來2C業(yè)務(wù)太過耀眼,。但是不要忘了，阿里系目前最主要的管理層很多出身中供系鐵軍,，企業(yè)服務(wù)基因是他們的烙印,。
2、阿里系的行業(yè)客戶資源是最強(qiáng)的,。阿里巴巴業(yè)務(wù)本身就積累數(shù)百萬最優(yōu)質(zhì)的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)客戶,，在高價(jià)值客戶積累方面，絲毫不弱于國網(wǎng)公司，在客戶粘性方面也很強(qiáng),。
3,、阿里巴巴的數(shù)字化能力強(qiáng)悍，具備全產(chǎn)業(yè)鏈布局能力,。阿里是最早提出并實(shí)踐中臺戰(zhàn)略的,，阿里系在行業(yè)數(shù)字化解決方案方面，具備較強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈配套,，從芯片（平頭哥芯片）,，到物聯(lián)網(wǎng)（Rola組網(wǎng)方案）、到云化中臺（阿里云的技術(shù)實(shí)力是領(lǐng)先于另外兩家的,，畢竟是經(jīng)過雙十一考驗(yàn)的云平臺）,、再到大數(shù)據(jù)分析（人工智能與數(shù)據(jù)分析），布局完整而嚴(yán)密,。
第一陣營目前也把智慧能源作為企業(yè)發(fā)展的方向之一,，無非各家都在尋找通向能源互聯(lián)網(wǎng)的合理路徑，而不是以傳統(tǒng)的企業(yè)信息化為入口,。一旦他們尋找到合適的切入方法,，完全可以對國網(wǎng)公司實(shí)施降維打擊，所以第一陣營的競爭實(shí)力不可小覷,。
第一陣營和第二陣營或者電網(wǎng)企業(yè)最大的差距,，是互聯(lián)網(wǎng)思維方式，特別是客戶價(jià)值導(dǎo)向的組織文化,。個人認(rèn)為,，就技術(shù)本身而言，阿里和中移動,、華為,、國網(wǎng)公司并沒有代際的差異，阿里云平臺雖然很強(qiáng),，但也沒有強(qiáng)到非你莫屬的水平,，真正的差異是企業(yè)的文化理念和組織能力，而這又是第二陣營向第一陣營邁進(jìn)的最大障礙,，包括國網(wǎng)公司,。
五、總結(jié)
首先需要看到,，泛在物聯(lián)本質(zhì)上是能源數(shù)字化服務(wù),，在企業(yè)服務(wù)市場上（綜合能源領(lǐng)域）是開放式競爭格局，電網(wǎng)公司不能用自然壟斷的戰(zhàn)略思維去理解,，不能“以我為主”,，而必須“以客戶為導(dǎo)向”去構(gòu)建競爭戰(zhàn)略模型,。
其次，泛在物聯(lián)現(xiàn)有的競爭格局,，第三陣營對電網(wǎng)公司并不具備挑戰(zhàn)能力,，可以形成合作聯(lián)盟，第二陣營大量的也是合作關(guān)系而非你死我活的競爭,，但是如何合作,，國網(wǎng)公司需要真正做好“平臺化定位”，平臺不是什么事情都是自己干,，而是想好自己應(yīng)該干什么,，如何形成共贏。第一陣營目前也不構(gòu)成壓倒性威脅,，但是未來很難說,。國網(wǎng)公司如何利用好將來3-5年的戰(zhàn)略緩沖期，實(shí)現(xiàn)組織級別的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是非常重要的,，這不僅僅是成立大數(shù)據(jù)部或者互聯(lián)網(wǎng)部兩個部門就能解決的，泛在物聯(lián)是牽一發(fā)而動全身的事情,。
最后,，國網(wǎng)公司看似面臨外在的威脅，其實(shí)最大的障礙在于自己,。國網(wǎng)擁有巨大的客戶資源和流量,，擁有很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)影響力和產(chǎn)業(yè)鏈配套，以及一大批合作資源,，如何真正構(gòu)建能源互聯(lián)網(wǎng)的客戶導(dǎo)向文化,，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化服務(wù)轉(zhuǎn)型才是關(guān)鍵，這也是第二第三陣營實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的共同的問題,，跨越轉(zhuǎn)型鴻溝,，技術(shù)本身都是次要的，戰(zhàn)略級組織能力才是核心,。