新年伊始,，華為總裁任正非連發(fā)兩封內(nèi)部郵件,，向所有華為人發(fā)出信號：未來的形勢沒有想象中那么樂觀,，華為要有過苦日子的準(zhǔn)備！
在內(nèi)部郵件中，任正非提到：＂如果對標(biāo)沒有價值，就應(yīng)該裁減和放棄一部分工作,。要放棄一部分平庸的員工，降下人力成本來,。＂字里行間,，透露出華為要精簡人員的決心。
以下為內(nèi)部郵件全文：
過去公司人力資源對標(biāo)功能組織建設(shè),，逐漸脫離作戰(zhàn)系統(tǒng),，建立了自我封閉體系，成了落后于業(yè)務(wù)發(fā)展需要的體系,。
人力資源是主戰(zhàn)部隊的助手，作戰(zhàn)需要資源,，人力資源要對資源負(fù)責(zé)任,。
什么是“資源”？
就是優(yōu)秀的員工（各級骨干＋英雄＋領(lǐng)袖）,，以及合理的作戰(zhàn)隊形,。
所以，人力資源體系一定要改革,，HR要注重績效管理,、組織激活、領(lǐng)袖選拔,、英雄評選,，其他事務(wù)性工作（如簽證、人事……）應(yīng)該逐漸剝離出去,，不能抓了“芝麻”,，丟了“西瓜”。
我們要堅持三條管理方針：堅定正確的政策方向,、穩(wěn)定適用的人力資源考核模版為基礎(chǔ)的應(yīng)用,、靈活機(jī)動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)（一國一策、一品一策……的考核評價機(jī)制,，以及環(huán)境突變的臨時考核機(jī)制）,。
以前做得好的方面也要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，使我們的管理機(jī)制變得堅定正確,、靈活機(jī)動,，一切向“作戰(zhàn)”靠攏，所有形式主義的不增值管理都應(yīng)該消亡,。
Ⅰ
以“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”為目標(biāo),，當(dāng)前人力資源的戰(zhàn)略重心是解決績效管理的合理性和規(guī)則性,。
人力資源部管規(guī)則，首先要集中精力解決績效考核的合理性和規(guī)則性,，這是你們當(dāng)前的戰(zhàn)略重心,。
績效管理有幾個優(yōu)化點：
一是，堅持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向,，“產(chǎn)糧食”的結(jié)果是可以計算出來的,，占比多少，例如70％,；
二是,，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)， “增加土地肥力”是評議出來的,，按微軟薩提亞的那三條,，相關(guān)部門也要投票的，占比多少可以探索,，例如30％,，這一部分我們目前還做得不好；
三是差異化管理,，不做一刀切,。
1、組織績效管理與業(yè)務(wù)結(jié)合,，利益問題用“包”的方式來解決,，人力資源部提供考核方法和工具，授權(quán)給各級作戰(zhàn)團(tuán)隊和他們的干部部去考核,。
第一,，人力資源部可以利用虛擬考核報告來計算出某國的初始薪酬總包?？梢愿鶕?jù)過去三年該國的薪酬包平均值作為基數(shù),，形成薪酬總包的基礎(chǔ)值。
第二,，再計算該國的艱苦系數(shù),、困難系數(shù)，確定調(diào)整值,；戰(zhàn)爭補(bǔ)貼在戰(zhàn)爭結(jié)束了,，就要關(guān)閉。
第三,，再算上整個公司的通貨膨脹系數(shù)把這個系數(shù)也給它,，（比如可以按公司年收入與薪酬包的關(guān)系來計算出膨脹系數(shù)），這樣就得出一個該國薪酬總包的總值,。
基于薪酬包總值的邊界,，授權(quán)作戰(zhàn)團(tuán)隊發(fā)揮主觀能動性,，自行去評價，可以絕對考核,，也可以相對考核,。我們要摸索優(yōu)化，例如,，終端的26％分配,，能否一定五年。
我們一定要堅持貢獻(xiàn)面前人人平等,，為價值評價基礎(chǔ),。當(dāng)然，對貢獻(xiàn)的注釋,，可以討論細(xì)化與PK,。
小國加強(qiáng)了“全科醫(yī)生”隊伍建設(shè)，就可以減少人員編制,。帶來的效益改進(jìn)不只是減下來的工資和成本,，還要包括減掉人員持有的TUP收益，而減掉的公司股票收益也要納入對該國的改進(jìn)成績評價,，即使人員調(diào)到其他部門，也算是減下來了,。
有人問“如果組織經(jīng)營結(jié)果不好,，主官有沒有可能會有好的績效結(jié)果？”回答是：“肯定沒有,！”,。
但是這個主官可能是優(yōu)秀的，就先邊緣化到戰(zhàn)略預(yù)備隊中去,，重新接受挑選,，剃了頭去沖鋒，證明他還是一條好漢,，再組建隊伍去沖鋒作戰(zhàn),。
例如，李云龍,、向坤山,、史耀宏就幾下幾上的，是金子總會發(fā)光的,。我們不會為了一個人,，畸化了我們的考核導(dǎo)向體系。當(dāng)然,，這個人可能受冤枉了,，但既不關(guān)“監(jiān)獄”,，也不“殺頭”，到戰(zhàn)略預(yù)備隊重新成長,，有何不可以呢,？重新爬起來再戰(zhàn)斗。
2,、個人績效管理堅持責(zé)任結(jié)果評價導(dǎo)向,，以促進(jìn)“為客戶創(chuàng)造價值”、“相互協(xié)作”,、“差異化管理”為優(yōu)化重點,。
微軟總裁薩提亞對員工提的三個問題很科學(xué)，值得我們學(xué)習(xí)：
我如何利用公司已有成果提升個人或團(tuán)隊工作效率,？
你自己做了什么,？
你幫助別人或團(tuán)隊做了什么？
我認(rèn)為可以作為考評改進(jìn)的參考標(biāo)準(zhǔn),。在結(jié)果中,，不要過多強(qiáng)調(diào)個人貢獻(xiàn)，就講你對團(tuán)隊的貢獻(xiàn),，最重要是整個團(tuán)隊在進(jìn)步,。就像“全營一桿槍”一樣，團(tuán)隊內(nèi)可采用絕對考核方式,，讓他們的項目經(jīng)理去分配,。
第二，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)還包括協(xié)同,，這30分包括協(xié)作部門對你的評價,、下級給上級打分。
當(dāng)然,，主官和普通員工的考核比重應(yīng)該不一樣,，高級主官可能70％是戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、30％是當(dāng)前結(jié)果,。主官一定要牽引公司前進(jìn),，領(lǐng)袖就是以戰(zhàn)略方向為中心。如果沒有戰(zhàn)略思維,，就不是主官,，他可以退成主管，抓事務(wù)性的日常工作,。
個人評議也有方法論,。
比如，我們號召每個員工都站在走廊上講自己的學(xué)術(shù)報告,，演講的過程中,，不僅是在激發(fā)自己,，也帶動了別人走向更加開放。如果他講的話不符合事實,，大家就會發(fā)表意見,，評價會更加實事求是。
越開放,，越實事求是,，我們的度量衡也掌握得更清楚。
又如,，每個員工都可以自己建立自己的工作檔案,，多次復(fù)盤就是不斷建模，這樣他對自己的正確評價也建立起來了,。
3,、績效管理不能僵化教條，不能形式化,。
第一,，考核的絕對化，就是僵化,；考核的強(qiáng)制比例,，會導(dǎo)致內(nèi)部過度競爭、合作氛圍淡化,。
所以,，績效管理絕對不能搞統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同部門不同要求,，不同地域不同要求,，干什么考核什么,。只有堅持實事求是,，我們的考核才能創(chuàng)造出價值來。
為什么我認(rèn)為員工不要以年齡劃界,？有些老員工也很厲害,，為什么不晉升？片面是我們公司需要總講年輕,，是教條主義,，就會打擊一批踏踏實實做事的資深專家和員工。
過去我們的績效管理過于僵化教條,，用一把“篩子”把18萬員工標(biāo)準(zhǔn)化了,，基層的活力還沒有完全發(fā)揮出來。公司大到一定程度,，有些南郭先生就掌握了行政權(quán)力,，帶來的后果就是更加僵化,，因為只有僵化，他才好管理,。
第二,，績效管理也不能形式化。
以前聽說文員每天都要寫日志,，她就在主管周邊工作,，日常工作成果都能看見的，為什么要把精力用來寫日志呢,？
當(dāng)年市場系統(tǒng)要求寫日志,，是因為市場人員撒得很開，管理體系跟不上,，所以通過寫日志來看看一個遠(yuǎn)在天涯海角的人是不是在真正做事,，做的事是否能讓公司存活。
隨著代表處的組織建設(shè)越來越完善,，我們不強(qiáng)調(diào)寫日記,，而強(qiáng)調(diào)要寫案例、寫認(rèn)識,。過去看不見,，所以要求寫日志；現(xiàn)在看得見,，為什么也要寫,？這就是浪費了我們作戰(zhàn)的寶貴“彈藥”。
當(dāng)然,，雖然我們現(xiàn)在的人力資源機(jī)制還缺乏創(chuàng)新動力,，但至今沒有混亂，這也是偉大成績,，現(xiàn)在我們就是要在不混亂的基礎(chǔ)上,，增加活力。
Ⅱ
將來相對考核最主要用于管理干部,，選拔“將軍”,。
我們要允許一部分部門和崗位實行絕對考核，激發(fā)活力,，加強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作,。
個人績效管理有兩個作用，一是對過去責(zé)任結(jié)果的評價,，二是對未來努力進(jìn)取更要有牽引,。
“末位淘汰制”是我發(fā)明的，我年輕時看到西點軍校考核制度很好,，就在我們公司全面實行,，早期發(fā)揮了作用，但后來這個機(jī)制越走越僵化?，F(xiàn)在我們要改變一下,，允許一部分部門可以采用絕對考核制，但是要逐步推行,，不急于大規(guī)模變化,。
有些小部門可以自愿選擇是否采用絕對考核，只要完成任務(wù),，就給相應(yīng)額度的薪酬包和獎金包,，自己內(nèi)部去分配。
1,、我們要把職員系統(tǒng)單列出來,，走絕對考核的道路。
職員每三年考核一次對本職崗位的認(rèn)識和理解,，他要晉升就要去接受更上一級的考核,，干什么考什么。更不需要考核對于公司戰(zhàn)略的理解,，泛戰(zhàn)略考核是對人力的浪費,。
職員體系要像高鐵運(yùn)行一樣保持高速的日常運(yùn)作，京廣高鐵途徑幾千個審查點才能到廣州,，但都是無接觸的監(jiān)管,，只要核對幾個命令是符合的，就按鈕操作,。
主官對發(fā)出的命令承擔(dān)決策責(zé)任,，職員對命令執(zhí)行的符合度承擔(dān)責(zé)任，而不是對結(jié)果負(fù)責(zé),，這就減少了溝通成本,。如果總在溝通，一是延誤了時間,，大量資金占用,，二是增加了人力編制,，沒有必要,。
相對考核是為了擠壓“火車頭”的管理方式，非“火車頭”為什么必須要打C,？有些部門每個人都干得好,，還提心吊膽，不知道今年的C會落到誰頭上；有些本來很優(yōu)秀的員工,，生完小孩回來沒有崗位,，就被末位淘汰了；有些崗位不是作戰(zhàn)部隊,，為什么要這么大的新陳代謝,？
我們不能為了僵化地在擠掉一個人，搞得每天都人人自危,。
海外有位炊事員每月總收入3萬多元,，他在那里干了14年，盡心盡責(zé),，做飯真的好吃,。我們鼓勵這樣，如果給炊事員相對考核,，能考出“將軍”來嗎,？考不出來。因為他永遠(yuǎn)不具備將軍的底料,，這就是人力的浪費,。
2、專家要循環(huán)成長,，不斷考核和考試,，逐漸將優(yōu)秀員工快速選上來，不合適的,，就隨之邊緣化了,。
如果想做專家，那你就去“烙餅”,，反復(fù)考,，毫不留情，專家一定要保持貢獻(xiàn)增值,。如果考不過,，貢獻(xiàn)達(dá)不到，職級就要降下去,。
專家的循環(huán)不能叫末位淘汰,，他們是直接作戰(zhàn)隊伍，考核只有一個達(dá)標(biāo)線,，但沒有僵化的淘汰額度,。
3,、將來相對考核最主要用于管理干部,，選拔“將軍”,。
行政干部一定要珍惜機(jī)會、盡心擔(dān)責(zé),，每年必須要淘汰一部分行政干部到戰(zhàn)略預(yù)備隊去,，重新找崗位。如果到內(nèi)部人才市場,，18級的干部只能再找到17級的崗位,，那職級就降到17級，工資,、股票也要降下來,。這樣大家才會珍惜在崗的機(jī)會，不能去混,，這樣帶動隊伍風(fēng)氣的改變,。找不到合適崗位就回家待業(yè)。
Ⅲ
人力資源體系要不忘初心,，敢于自我改革和隊伍“換血”,。
謀定思動，先試點改良,，后分享擴(kuò)展,，用2－3年來逐步調(diào)整。
未來3－5年我們強(qiáng)調(diào)要練內(nèi)功,，加強(qiáng)內(nèi)部改革,，一定要讓整個改革和業(yè)務(wù)融合起來，一定要將作戰(zhàn)的權(quán)力和運(yùn)作重心下沉,。
首先從人力資源部自我改革開始,，加強(qiáng)“經(jīng)線”管理的同時，也要加強(qiáng)“緯線”管理,。把人力資源改對了,，再去改別人。但要謀定思動,、逐步調(diào)整,，避免因人員變動而導(dǎo)致過去良好的做法、經(jīng)驗和模板的丟失,。
1,、人力資源改革先抓幾個試點，防止運(yùn)動式的大變革,。
我一貫主張改良,，不主張大變革。人力資源也要抓幾個改革試點,，進(jìn)行解剖,，不惜派重兵去。
林彪當(dāng)軍委主席以后,，在一個連隊待了半年,，做什么？研究炊事員要有幾把鏟子,、幾口鍋,、多大的鍋；理發(fā)員干什么,，墻上掛鉤要有幾個,；一個班應(yīng)該有幾個人，配置的武器是什么……,。做出白皮書以后,，才到北京召開中央軍委工作會議，三個人一個組,，四個組一個班,，三個班一個排，三個排一個連,，三個連編成一個營,，三個營編成一個團(tuán)，三個團(tuán)編成一個師……,。軍隊沒有汽車,，就騾馬化，到處都是軍馬場,，養(yǎng)馬來建立中國軍隊,，這就是深入基層調(diào)研的搞改革。六七十年代軍隊也是最好的,。
2,、人力資源體系要率先自我革命，從而去團(tuán)結(jié)所有人,，形成公司的價值體系,，帶動整個公司革命。
第一,，人力資源內(nèi)部首先要加強(qiáng)基礎(chǔ)模板考核,。
我們一定掌握好工具再去管理，例如學(xué)會用螺絲刀才去做電工,；學(xué)會扳手才去做管道工,；學(xué)會用錘子才能去做鉚工……。人力資源干部,、干部部的干部不會用模板,，那就是只會喊口號,。
其實我們?nèi)肆Y源有很多好模板，所有HR都要學(xué)習(xí),，把模板用活,。以前把模板用僵化了，是我們掌握和應(yīng)用的問題,，不等于模板是錯誤的,。如果不掌握模板就去考評，純粹是糊涂官論糊涂事,。帶模板去幫助AT團(tuán)隊去加強(qiáng)組織的激活,、績效的考核、領(lǐng)袖的選拔,、英雄的評選,。HR是做基本測評，領(lǐng)導(dǎo)的面談,、面試可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合測評,。360度考核應(yīng)該是找英雄，而不是總?cè)フ胰秉c,。
第二,，HR為業(yè)務(wù)服務(wù)，是業(yè)務(wù)部門的助手,，必須要理解所服務(wù)的業(yè)務(wù)特點和實操場景,。
翻譯部為了自己翻譯得更準(zhǔn)確，周末就去東莞裝機(jī)實習(xí),，所以能聽懂別人的技術(shù)語言,。人力資源為什么不能走到這一步呢？我去海外代表處調(diào)研,，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)HR都沒去過站點,，周末也沒去過。關(guān)起門來HR有什么價值呢,？人力資源要好好地自我批判,，不折騰自己怎么能新生呢？
第三,，人力資源隊伍不能封閉自我循環(huán),，要打開邊界。
除了通過內(nèi)部考核選拔出優(yōu)秀HR,，還要加強(qiáng)包括對西方公司高級人力資源人員的獲取錄用,，也鼓勵公司內(nèi)部優(yōu)秀員工毛遂自薦。對于考核暫時不合格的HR,，如果還想繼續(xù)上崗,，要盡快去自學(xué)補(bǔ)課,，你也可以殺“回馬槍”來考核，但是必須要達(dá)標(biāo),。
Ⅳ
改進(jìn)面試方法,，不拘一格獲取優(yōu)質(zhì)人才；
建立適用不同場景的人才內(nèi)部流動機(jī)制,，按貢獻(xiàn)管理好個人職級評定,。
1,、關(guān)于招聘調(diào)配
第一,，現(xiàn)在招聘管理最重要是提高面試水平，要向西方公司學(xué)習(xí),。
每個應(yīng)聘者可以先用半個小時講講自己的學(xué)術(shù)報告,，而且要經(jīng)過五輪面試。每個人都有不同的優(yōu)點,，我們不能簡單拿個標(biāo)準(zhǔn)篩子去評價,。面試后當(dāng)場決定結(jié)果，包括薪酬,，他不接受,，還可以協(xié)商，聽?wèi)?yīng)聘者的申辯,。
第二,，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模增長，適當(dāng)?shù)娜肆υ鲩L是允許,，也不要過于僵化,。
比如，對于優(yōu)秀留學(xué)生,，在當(dāng)前新的人才轉(zhuǎn)移時期,，可以拿出特招指標(biāo)來專門審批；對于優(yōu)秀外包員工,，今年可以適當(dāng)給與指標(biāo),，從外包員工中錄用一部分（3000名）優(yōu)秀人員；對于高端人才招聘,，不受指標(biāo)限制,。
我與北俄羅斯科學(xué)院長會面時，他帶來了一位很厲害的激光科學(xué)家,，兩個月以后,，美國航天航空局不僅把她挖走了，而且辦完了所有手續(xù),，這就是美國對人才的獲取政策,。
目前華為公司的人才獲取政策還比較落后,，我們要積極改進(jìn)。
2,、關(guān)于人員流動
第一,，人員合理流動是必需的。
這項工作將來應(yīng)該是人力資源和總干部部一起來落地,。原則上中,、基層員工盡快找到自己的突破口，高級干部要服從分配,。
對于整個流動的政策,、原則、規(guī)則,，由人力資源部和總干部部共同制定,，以人力資源部為主；加強(qiáng)少量干部的流動環(huán)節(jié),，總干部部要發(fā)揮起作用來,。
我們要允許自由流動，人流動起來,，才能發(fā)揮他的個人特性和特長,，也容易讓人保持激活狀態(tài)。在流動過程中,，可以找到他能最大程度發(fā)揮作用的崗位,，可能就會在那里留下來努力奮斗。其實員工最容易轉(zhuǎn)換工作內(nèi)容的時期,，是參加工作的前幾年,，這時要對標(biāo)找到自己的貢獻(xiàn)機(jī)會點，而當(dāng)他上升到一定程度以后,，轉(zhuǎn)換就比較困難了,。
第二，我們也要堅持實事求是,，有些地區(qū)不要過分強(qiáng)調(diào)干部流動,，可以原地提升前線作戰(zhàn)單位的職級和待遇。
比如西藏的“將軍”是不適合上“航母”的,，但職業(yè)通道就在這個地方,，進(jìn)行評定，不適合橫向比對,。所以,，為什么不在西藏實行高職級制度呢？就像合同場景師的待遇可以與代表一樣，不需要流動到其他地區(qū),，給他高職級和相應(yīng)待遇,。當(dāng)然他也可以轉(zhuǎn)到德國學(xué)習(xí)一、兩年,，不參加考核,，能力提升后回來，這樣幾個人就能守住了一個西藏,。西藏地方很大,、站點很少，減少了總編制,，總成本還降低了,。
3、關(guān)于職級管理
第一,，我們對個人職級的管理還是要嚴(yán)格嚴(yán)肅,。
我們應(yīng)該對歷史的功臣給予肯定,，不要輕易抹殺他們的貢獻(xiàn)與努力,。但是員工也不能以功臣自居，然后“藏”在某個職級當(dāng)“南郭先生”,，為什么不可以回家去看書呢,？學(xué)好了再回來應(yīng)聘，二進(jìn)宮嘛,。我們要不斷去測評優(yōu)秀員工的績效以及持續(xù)貢獻(xiàn)的能力,，快速使用他。
第二,，員工的薪酬回報并不完全與他擔(dān)任崗位的職級對應(yīng),。
比如13級的員工干得好，他當(dāng)年工資加獎金的總回報可能拿到21級的水平,。若他不光年度績效結(jié)果好,，還學(xué)習(xí)提升快，持續(xù)的提升自己的管理能力,，那么他可能就會有承擔(dān)更重要責(zé)任的機(jī)會,，個人職級就可能得到提升，走將軍之路,；這樣他的工資高了,，獎金可以少一些。若他暫不具備進(jìn)一步擔(dān)當(dāng)重任的能力,，那么他也已經(jīng)獲得了原崗位上的優(yōu)厚獎金了,。
4、關(guān)于領(lǐng)袖
第一,，明確“先有雞,，后有蛋”這個政策,。
每個新業(yè)務(wù)要立項，首先要找到合適的業(yè)務(wù)領(lǐng)袖,，一把手是最重要的,。因為領(lǐng)袖是天然產(chǎn)生的，不容易找得到,。對于一把手,，關(guān)鍵看帶領(lǐng)業(yè)務(wù)成功的潛力，資歷,、年齡不是最重要的選拔因素,。
第二，在收購?fù)獠考夹g(shù)公司時,，公司已明確要求千萬不能辭退創(chuàng)始人,。
以前收購公司的創(chuàng)始人，可以再去談?wù)勀懿荒芊灯?。將來把這二,、三十個人組合起來，加入到柏拉圖研究院,，這些人雖然技術(shù)不一定很精,，但是創(chuàng)新思維很厲害，能抓住時代的脈搏,，與他們“喝咖啡”,，就會產(chǎn)生思想沖撞。
Ⅰ
我們要對未來經(jīng)濟(jì)形勢有正確判斷,，掌握命脈,，不要帶有盲目性。
所有工作都要對準(zhǔn)“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”,。
未來幾年,，整個大形勢應(yīng)該沒有想象中那么樂觀，我們要有過苦日子的準(zhǔn)備,，對經(jīng)濟(jì)形勢做出正確估計,。
比如，5G不可能像4G一樣勢如破竹,，它可能是東爆一個“地雷”,，西爆一個“地雷”。如果不能成片性地爆炸,，我們可要養(yǎng)活18萬員工,，每年的工資、薪酬、股票分紅超過300億美金,。如果沒有產(chǎn)生這么多糧食,，如何拿錢來分？
在當(dāng)前形勢下,，我們應(yīng)該怎么辦,？
每個工種都要對準(zhǔn)多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力，如果對標(biāo)沒有價值,，就應(yīng)該裁減和放棄一部分工作,，讓其聚焦。也要放棄一部分平庸的員工,，降下人力成本來,。
第一，業(yè)軟的改革是成功的,，目前業(yè)軟產(chǎn)品線開始盈利,，我們應(yīng)該對一些留崗和轉(zhuǎn)崗的優(yōu)秀人員進(jìn)行表彰。如果沒有業(yè)軟的整改,，就沒有今天終端的輝煌,，也沒有云業(yè)務(wù)的曙光。
南京研究所調(diào)整了9000人,，當(dāng)時上海戰(zhàn)略務(wù)虛會議提出,，對第一批調(diào)整出去的人員先漲一等工資,，但是絕大多數(shù)人沒有等到漲工資,，就提著“槍”沖“上甘嶺”去了，也許他們有些是英雄,，我們不知道,，寂寞英雄是偉大的英雄。
業(yè)軟留下了一部分人繼續(xù)艱苦奮斗,，這些人也是偉大的英雄,，需要好好表彰。人力資源部要手下開恩,，今年他們賺錢了,，能不能給他們多發(fā)一些獎金？
我曾說過,，野戰(zhàn)軍大軍南下的時候,，不能忘了江南游擊隊，江南游擊隊大多數(shù)是敵后作戰(zhàn),，地下黨大多數(shù)活躍在高層,，他們有建立和管理城市的經(jīng)驗。以此比喻，在整改過程中,，我們也有很多人是了不起的,。
前三十年我們過得太順利，處在一個戰(zhàn)略擴(kuò)張階段,，組織惡性擴(kuò)張,，是否所有地方都是有效的，我們要審視,。
你們管干部,、管資源建設(shè)，要深思哪些地方應(yīng)該怎么做,。
面對現(xiàn)實困境,，為了全局性勝利，未來我們還需要做一些組織的精簡,，每個精簡的組織都要有正確心態(tài),，向業(yè)軟學(xué)習(xí)。
被整改都會有情緒,，但是不能整改一個垮一個,，所以我們要對整改進(jìn)行正面鼓勵，一定要化消極因素為積極因素,。紀(jì)念業(yè)軟被裁掉的,、轉(zhuǎn)崗成功或留下艱苦奮斗的人，才能為我們將來整改隊伍留下正面的評價,。
第二,，大家不要歧視編余的員工，編余是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,，不在于員工,。
領(lǐng)導(dǎo)要編制一支“紅軍”組織上戰(zhàn)場，結(jié)果那個地方?jīng)]有作戰(zhàn)任務(wù),，自然萎縮,。所以，對于編余員工,，我們要有妥善安置,。
我曾在GTS講話，我們現(xiàn)在使用先進(jìn)工具和先進(jìn)方法,，但是要避免過度裁員,。
產(chǎn)品的生命周期管理的人員是寶貴財富，將來可以應(yīng)用到我們的新產(chǎn)品來,。新產(chǎn)品認(rèn)識到生命周期管理的規(guī)律,，在早期就采納這些規(guī)律,，是否會更好一些？比如,，如果我們把80歲的經(jīng)驗帶給青少年,，讓他們在早期就明白要好好學(xué)習(xí)、鍛煉身體,，那就不一樣了,，用十幾年的努力，帶來一輩子的幸福,。
第三,，重視質(zhì)量的建設(shè)，這個“質(zhì)量”不是指交付,，而是以財務(wù)為中心,，重視財務(wù)指標(biāo)，重視財務(wù)貢獻(xiàn),。
現(xiàn)在每個地區(qū)的口號很多,，但是財務(wù)指標(biāo)怎么樣？我們經(jīng)常講總體貢獻(xiàn)量,，能不能講人均貢獻(xiàn)量,？
前段時間我們打擊造假，處分干部,，各級整改,，還是有成效的，至少我們今天還能坐在這里安心開會,。
Ⅱ
我們要“過河”,，“船”和“橋”是最重要的。
人力資源崗位和干部管理崗位首先要苦練內(nèi)功,，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性,。
我們要“過河”，不能說“打過長江去”,，船呢？
金門戰(zhàn)役,，解放軍全軍覆沒,，實際就是因為沒船了。第一批船開過去,，登陸時剛好遇到退潮,，船擱淺在灘上，國民黨飛機(jī)把擱淺的船全部炸掉了,，所以第二梯隊,、第三梯隊就上不去,。因此，過河最重要的是船和橋,。
第一,，人力資源系統(tǒng)和干部系統(tǒng)最重要是34個人力資源模塊，所有人員都要努力學(xué)習(xí),，有效掌握以后才有了工具,。
大家都知道，必須要會螺絲刀才能做電工,，必須要會扳手才能管道工,，必須要會掄錘子才能做鉚工，如果沒有工具,，拿手去拍鋼板,，能拍出輪船來嗎？因此,，你們要善于掌握工具,，用工具幫助主戰(zhàn)部隊解決干部體系的建設(shè)和考核體系的建設(shè)。
人力資源有34個模塊,，每個模塊先出一個“單板王”,，至少就有34個；將來每個模塊至少3－5個單板王,，那就產(chǎn)生了100－200名“?？漆t(yī)生”；然后對于能將3－5個模塊用得好叫“全科醫(yī)生”,，再產(chǎn)生200－300名,。那么，將來人力資源就能有500－600名真正的明白人,，我們這個體系就強(qiáng)大了,。
所以現(xiàn)在“考軍長”就是逼迫大家學(xué)習(xí)，我們認(rèn)為專家不夠,，那就增加專家的數(shù)量,，也歡迎外來的專家。
華為在小公司時期可以“蒙一蒙”,、“估一估”,，從“外蒙古”變成“內(nèi)蒙古”也是可以的，當(dāng)公司走向十幾萬人的規(guī)模時,，發(fā)現(xiàn)“蒙古大夫”不行了,，得真正看“病”，這個時候更加強(qiáng)調(diào)人力資源的專業(yè)性,。
第二,，我們開始試行對相關(guān)類別的員工進(jìn)行考試,，督促大家學(xué)習(xí)。
我主張開卷,，模板全公開,，你可以去抄一遍，但是抄也要邏輯合理,。如果只是“書法家”,，不叫理解，如果能抄出一個邏輯來,，那就證明你對內(nèi)容有理解了,。
你們討論一個小小變革時，還可以分別扮演員工,、系統(tǒng)部,、代表處、地區(qū)部,、公司職能部門,、董事會……，大家PK,，吵得天翻地覆,，也可以全球直播。
這樣站在不同利益角度來看獎金如何分配,、職級如何提升,，爭吵總會有妥協(xié)，將來就能達(dá)成共識來實施,。
第三,，先進(jìn)工具是否可以改革？可以,，但是你首先學(xué)明白,、講透，甚至能講得比大學(xué)教授還好,。
謀定而后動,，不要草率去改，只要深刻理解和利用了,，為什么不可以改呢,？但是，現(xiàn)在是否還有很多人沒有掌握工具,？
如果只是利用權(quán)力去管干部，不一定能管好,，管不好,，別人就不服氣,。那么可以采用做學(xué)術(shù)報告的方式，公開演講,，讓大家來點贊,。
“考軍長”也可以全球直播，不僅講自己的工作貢獻(xiàn),，對周邊也要做貢獻(xiàn),，戰(zhàn)略肥力需要多方面產(chǎn)生。公開辯論,，對事不對人,。
人生精華可能只有一點點，大家來PK的過程中,，其實是渾身卯足勁來談“價值體系”,。我們需要的是“價值”，而不是要價值“觀”,，時間長了就能摸索出規(guī)律,，使我們的價值評價合符真實。
華為公司能走到今天,，與內(nèi)部開放有很大關(guān)系,。
為什么我們要公開職級、公開績效,？為了給你們多漲點錢,，又擔(dān)心漲錯了。
如果有人說要隱私保護(hù),，那你降低職級,，不就保護(hù)了嗎？如果你職級低,，還在努力工作,，給你一個“雷鋒”稱號。但我們是市場經(jīng)濟(jì),，不需要雷鋒,，雷鋒是指思想上，我們在考核體系不主張這個方式,。
所以,，大家一定要總結(jié)我們從西方引進(jìn)的這些模塊，可能它們還不夠先進(jìn),，可以改良,，但是需要你們明白以后才能去改。我們要考慮如何利用這些模塊來提高管理效率,，不要總是盲目增人,、盲目疊餅,、盲目講故事。
Ⅲ
在貢獻(xiàn)面前人人平等,，導(dǎo)向沖鋒,，讓組織充滿活力。
第一,，在貢獻(xiàn)面前要做到人人平等,，就會精簡一些長期不需要的環(huán)節(jié)，才能導(dǎo)向一支隊伍向沖鋒建設(shè),。
“貢獻(xiàn)”,，可以去細(xì)化，可以去解釋,。戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)有戰(zhàn)略評價體系,，來解決戰(zhàn)略成長問題。
我們之所以提出榮耀的提成機(jī)制,，是因為當(dāng)年榮耀追求技術(shù)榮耀感,，不愿意做低端。為了鼓勵他們,，我們提出“按臺數(shù)提成,，不按銷售金額”，越低端的產(chǎn)品提成越高,，這樣促使他們愿意去防守喜馬拉雅山北坡,，防守北坡的人也有功勞。
集團(tuán)把獎金包分給終端,，終端自己聚焦去解決內(nèi)部的分配關(guān)系和戰(zhàn)略平衡關(guān)系,。我們要簡化集團(tuán)和子公司授權(quán)方案，逐漸確定一個原則,，長期有效,。
第二，建立組織,，導(dǎo)向沖鋒,。
如果用5－10年完成內(nèi)部更新迭代機(jī)制，華為就可能活下來,。這就回到上海會議的兩句話“方向要大致正確,，組織要充滿活力”。如果我們整個組織都是奮發(fā)有為,，還有誰能阻擋我們,？
不要認(rèn)為全世界都有好的商業(yè)模式，唯獨華為沒有？
我們的分配機(jī)制有世界領(lǐng)先水平,，它是用幾十年疊加才能形成,，不是一朝一夕可以實現(xiàn)的,。
雖然我們的機(jī)制還不夠優(yōu)化,，逐步去改良就行。獲取分享制,，“拉車”比“坐車”分享更多的利益,，新來者就會保持沖鋒的干勁。
而且人工智能化以后,，人越來越少,，“餅”越來越大，我們是吃苦過來的,，他們一來就有“汽車”開,。一代有一代的希望，只要我們建好內(nèi)部機(jī)制,，就會有迭代更新,，一層層沖鋒。
所以,，如何把英雄選出來,，如何把領(lǐng)袖選出來，如何把沖鋒的隊伍評價好,，讓大家都去積極作戰(zhàn),，擔(dān)負(fù)起這個責(zé)任來，最重要的就是你們,。
Ⅳ
郭平：主題詞是“練內(nèi)功”
有四個意見請大家思考,。在十月預(yù)算大會上，我提到華為整個姿態(tài)應(yīng)該是把拳頭握緊練內(nèi)功,，對于干部管理,，一個主題詞也是“練內(nèi)功”。
第一,，干部管理不要缺位,，基礎(chǔ)工作要做扎實，不要總談高大上,。
據(jù)我所知,，有代表處主管一年居然有一半時間不在現(xiàn)場崗位辦公，也有研發(fā)的小蘿卜頭在外面開公司,，還可以拉著手下和外包員工替他自己的公司干活,，基礎(chǔ)的現(xiàn)場管理、干部管理的功能到哪里去了？不僅是銷售,、研發(fā),，各個環(huán)節(jié)都有。不能說這是一個普遍現(xiàn)象,，但是不幸的都被我們抓到了,，作為各級干部管理部門，你們承擔(dān)什么責(zé)任,？所以,，不要總談什么高大上，先做好基礎(chǔ)性工作,，每個人在自己的崗位上才能談貢獻(xiàn),。主官不在自己的崗位，如何打仗,？這種事為什么會發(fā)生,？你們干部管理先要想好第一個問題。
第二,，干部管理是主官的助手,，要有主官的視角，但有些地方考慮工作的時候,，還需要有全面視角來做事,。
比如，有多少層級壓在員工頭上,？我們要從基層員工的角度來看,，上面到底有多少重天，每重天有什么獨特價值,？干部管理部門要推動每層組織有自己獨特的價值,。即使成立八層AT，所有的權(quán)力都在一層,，那么設(shè)立這么多層級做什么,？開七、八層會,？
第三,，無論是干部管理崗位還是人力資源崗位，要做好這個工作,，不能僅憑著熱情,，都要求具有專業(yè)技能，要利用人力資源34個模塊來支撐業(yè)務(wù)成功,。
就像任總所說的“要有橋和船來過河”,，不是隨便一拍胸脯表決心就能解決問題。過去我們“成功”把人力資源變成沒有專業(yè)屬性的工作，希望干部管理部門能夠重拾專業(yè)的尊嚴(yán),，既要懂業(yè)務(wù),，也要懂人、懂干部管理,、懂人力資源專業(yè)模塊,。
第四，干部管理和人力資源管理,，要解決公司的導(dǎo)向,。
人力資源政策一定要考慮為整個公司成功、為整個業(yè)務(wù)的健康發(fā)展負(fù)責(zé)任,，你們作為干部部部長在制定政策的時候，除了考慮自身利益,，也需要理解做這些事情的大背景,。